中国石化润滑油品牌整合之路

回顾过去的一年，中国石化润滑油无疑成了整个中国石化行业的焦点。其中最关键的原因并不是因为中
国石化“长城”润滑油在２００３年１０月力撑“神舟五号”登天实现国人夙愿，也并非“长城”作为中国润滑油首次牵手Ｆ１，而是在２００４年４月，中国石化通过６年准备，最终实现了品牌的统一。回顾中国石化润滑油品牌整合的这一过程，所遇到的并非都是掌声，甚至还有质疑与嘲讽。那么，中国石化润滑油是否能就此获得二次腾飞？本土润滑油的振兴，又能否从中国石化的整合中获得动力之源？

上篇：登高望远，品牌整合的背景与起源
１９１６年，伟大的工业家斯隆（Ａｌｆｒｅｄ Ｐ． Ｓｌｏａｎ Ｊｒ．）入主通用汽车，当时整个通用具有数十个品牌，这些品牌甚至在同一消费市场内都相互竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地通过整合，将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“每一个市场只有一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互不竞争的“旗舰品牌”，从而优化投入，使通用最终一举成为了全球汽车工业的领头羊，并成为商业史上Ｍ型企业的典范。
以古论今，当前中国润滑油产业所面临的市场格局与当年斯隆是颇有几分暗合，一方面是随着中国融入全球化经济，洋品牌润滑油的步步进逼，另一方面则是大型国有企业面向“后ＷＴＯ时代”市场经济所内生的重重改制压力。纵览国内润滑油市场所存在的数十个大大小小润滑油品牌，无论是在规模上还是在技术上，都大多与国际对手有着不小的差距。在如此关头，本土润滑油无论是在产业上，还是在企业上都着实需要励精图治进行一场品牌整合革命。
然而一旦提到“品牌整合”，国内不少企业马上会跳起来，赶忙从箱底拾起两种论调：一则“恐惧论”，担心企业一旦进入品牌整合会激化各方面矛盾，从而影响自身的销量与品牌形象之等等种种，因此唯唯诺诺、缩手缩脚；二则“自家论”，认为品牌整合是自己公司的事，“我想怎么样操作，就怎么操作”，不管不顾，对外称之为大刀阔斧，对内实乃衙门作风。
那么，同是中国的本土企业，中国石化又何来如此勇气，如此痛下决心，甚至还割舍了“海牌”以及“南海”这样的中国“驰名商标”和“著名商标”，最终实现了品牌的统一呢？
从外界来看，中国石化长城润滑油目前拥有国内最大的市场份额，它似乎应当顺理成章地有坐吃“老大”地位的资本。然而登高望远，从中国石化的地位展望国际竞争，其深感中国润滑油在全球化市场竞争中所面临的生存压力。正是这种市场压力，配上谋求长远发展的雄心，使中国石化最终做出了这个貌似“自断一臂”的果敢的战略决策。
１．后ＷＴＯ时代的竞争需求
按照ＷＴＯ要求，从２００５年开始到２００７年，中国石化市场要实现逐步开放。中国润滑油产业将面临越来越强烈的国际竞争。而在全球化的格局下，随着信息化程度的提高，企业所面临的外部环境发生了重大的变化，渠道顾客通常只选择那些强势品牌的产品销售。其不仅关注产品本身，而且关心提供产品的企业。消费者行为的转变驱使企业必须做出相应的战略转变：一方面，从顾客角度看，企业旗帜品牌是顾客购买信心的重要来源；另一方面，从企业角度看，旗帜品牌最能体现企业文化的精髓，是企业培养忠诚顾客，与顾客建立长期关系的纽带。因此，在国际竞争中，建立一个强有力的品牌体系，对于一个具有长远抱负的企业而言是刻不容缓的。随着壳牌、美孚等百年品牌的步步进逼，中国迫切需要打造一个属于本土的、强势的国际品牌，采取“以强对强”的策略，本土润滑油方有突围的可能。
在中国石化进行润滑油品牌整合之前，其旗下的润滑油品牌各自为战，“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌虽然在不同地区、不同的细分市场中都具有相当的影响，但始终无法形成有效的集中、无法形成战略合力，也无法发挥中国石化在技术研发、广告公关、客户服务以及企业资源上的国际大企业优势，对ＷＴＯ后竞争的压力的感知造成了中国石化的战略“张力”，从而促使了其润滑油战略的变革。
２．长远发展的根本需要
现代营销理论就认为，要在长远竞争中取得最后胜利，必须集中各方面的资源，形成优势。要建立中国的润滑油旗舰，中国石化不但要讲在营销上的投资规模，同时也要讲营销投资的效率，通过资源的集中，在润滑油领域建立起纵向上的深度竞争优势。
而在产品层面上，根据国际石化企业发展的规律，随着先进生产手段的逐步扩散，生产工艺日益趋同，产品竞争越来越体现为整个产业链之间的竞争。只有拥有完整、高效的产业链，具有较强的市场竞争力的专业综合型润滑油企业才能在全球化的竞争中取得长远发展。这要求润滑油企业拥有较强影响力的品牌，企业内部实行统一规范的管理，拥有大型跨国公司的背景并具有稳定的基础油来源以及建立起健全的销售网络体系。在世界润滑油市场上，壳牌、美孚、ＢＰ等企业无不建立起这样完整的产业链结构，并在此基础上建立起强大的品牌。
在进入９０年代之后，品牌整合也是各个行业的领头企业为了应对日益加剧的竞争所频繁采取的一种战略措施。如联合利华在护肤品领域收缩品牌战线，树立“旁氏”品牌作为旗舰；松下公司的品牌整合更是撼动工业界，为了谋求品牌集中所带来的长远发展空间，它甚至不惜于在消费电子领域将Ｎａｔｉｏｎａｌ这样的全球著名品牌都整合到Ｐａｎａｓｏｎｉｃ中去。甚至连多品牌战略的执牛耳者宝洁公司近年来也开始缩减品牌数量，将资源集中到自己的优势品牌上，以取得更大的发展。
而在国际市场上，更是不乏坚持单一战略的企业在激烈竞争中脱颖而出的案例。如吉列，无论是在手动、电动还是传感剃具，甚至女性刮毛刀都采取了严整的“吉列”品牌，成功的品牌战略使吉列在美国、欧洲以及拉美市场分别到达了６８％、７３％和９１％的惊人占有率。还有麦肯锡公司，曾以１３０家公司为样本，以股东总报酬率为衡量指标，也得出了支持品牌整合的结论：企业旗帜品牌具有广泛的产品涵盖性的企业，其股东总报酬率比平均值高５％。
３．自身实力的体现
大规模的品牌整合是强者的游戏。中国石化在面临ＷＴＯ大门初启之时进行大规模的品牌整合，也是自身实力的一种体现。可以说，中国石化润滑油经过６年的运筹帷幄，早已“万事俱备”。
首先，“长城”是中国石化最早面世的润滑油品牌，又是中国石化业的第一个驰名商标，有“中国润滑油行业排头兵”的美誉，多年始终位居国内高档润滑油市场首位。整合后的“长城”润滑油更是一举拥有中国市场３３％的份额，成为中国最大的润滑油生产商和销售商，而１３０万吨的年销量使得中国石化长城一举进入了世界润滑油顶尖品牌之列。这样庞大的生产、销售规模，为“长城”的后续发展提供了巨大的战术纵深，使得长城“进可攻，退可守”，从而赢取了与国际洋品牌一竞高下的资本。
品牌整合将给中国石化润滑油带来成本节约的巨大空间。这些成本的节约主要来自原有各个品牌技术研发的重复投资、非标配的生产设备、零乱的广告投入以及销售服务网络各自为战等等。在品牌整合后，中国石化将能节约原总成本的１５％到２０％。而这一部分节约下来的费用将全部投入到新产品研发、服务体系建设、生产设备改造，以及渠道的扶植上，从而形成一个良性的正反馈循环，进一步加强“长城”在技术、生产以及品牌影响上的市场竞争力。
最关键的是，整合后的中国石化润滑油将在国内确立自己的领导地位。这种领导地位不仅仅体现在市场份额上，也深刻地体现在消费心理中。“长城”投身国家航天、军工事业所蕴含的民族情怀，以及中国石化在洋品牌加速进入中国市场的环境下果敢地挺身而出，大胆地进行品牌的整合，从而为“长城”赢得了本土消费者巨大的心理支持。而背靠中国石化强大的后盾，作为“财富５００强”以及“亚洲最佳公司（《亚洲金融》）”在润滑油领域的旗舰品牌，“长城”必将有足够的战略空间得以向世界顶尖润滑油品牌迈进。

中篇：合纵连横，建中国的润滑油长城
润滑油是一个既进入千家万户，同时又与ＯＥＭ用户紧密结合的产品，因此经销商和用户始终是润滑油产业决胜的战场。中国石化润滑油品牌的整合，只有得到经销商和用户的支持，方能顺利完成并发挥出相应的能量。而中国石化的整合之路，恰恰正是由于它是建立于“市场发展论”之上，因此“横”与经销商形成共生共荣的伙伴关系，“纵”与消费者携手结成追求更高品质、更便利服务的利益同盟，从而带来一个“多赢”格局，推动了整个产业金字塔的抬升。
１．经销商的“蜕变效应”
润滑油是一种传统重化工消费品，量大质重，这使得润滑油的销售存在着一定的人员和场地限制，同时也带来在单个终端销售范围的限制。这种特性为中国的润滑油经销商带来了一个“瓶颈现象”，润滑油的经销商在销售额达到１０万元后，增长速度开始明显减缓，随着人员和场地等成本的增加，利润自然不断下降。这成为了润滑油经销商的隐隐长痛。而想要走出这个怪圈，经销商就必须不断地拓宽提高利润和节约成本的空间，而这种“蜕变”则必须要在实力厂商的强力支持下方能实现的。
中国石化在整合品牌后，广告投资得到优化，从而使“长城”品牌的市场宣传投入在量和质上都得到了显著提高。从２００３年开始，“长城”持续重拳出击，进军央视，力撑“神舟五号”，牵手Ｆ１，使得“长城”迅速成为一个国际知名品牌。这无疑将大大提高“长城”品牌的市场影响力。而“长城”旗下的经销商，不仅不会因此受到品牌转换（例如从“海牌”转到“长城”）带来的挫折，相反还减少了原来多个品牌之间的“内耗”，享受到了强势品牌提供的更有力的形象支持。
同时，“长城”品牌的整合也为经销商在降低成本上带来了巨大的示范效应。随着“长城之星”、星级加油站建设等一系列活动的展开，中国石化逐步向营销网络输出其一流的管理理念，提高经销商在信息、物流上的水平，优化经销商的企业结构，从而达到降低成本的目的。
由此，在“长城”以Ｆ１速度冲向国际润滑油前沿之时，中国石化与广大经销商互动的展开，必将能够有利地帮助经销商完成“蜕变”，进入到更高的竞争层次。而力求帮助２００００家经销商完成蜕变，也正是中国石化这个以市场为导向的润滑油品牌整合计划的战略目标之一。
２．用户的“几何级数效应”
２００４年中国石化与Ｆ１进行了深度合作，中国的企业第一次走上了国际化的赛场，中国石化润滑油品牌的整合，使中国一夜之间具有了一个上能“攀天摘月”（神舟飞船）、下能狂飙Ｆ１的本土品牌。而中国石化品牌整合后所带来的成本节约，并没有用于简单的规模扩大，而是打出“技术牌”，大力增加研发投资，力求使“长城”的品质向纵深发展，与顶尖洋油一决高低。这种持续的技术进步为用户带来了优质、先进的产品和完善的服务。
首先，在服务上，根据业内专家介绍：在润滑油市场中，当品牌市场占有率为１０％左右的时候，每个用户享受的服务投入最多只有销售额的１０％，服务半径只有５０公里；而在品牌统一后，长城润滑油占有市场３３％的市场份额，用户享受的服务投入则将成几何级数增长，单个生产、营销中心服务半径扩大到５００公里甚至更多。而整合后的长城润滑油将在全国拥有９个生产基地、５个营销中心以及３个研究中心，并建立起专业化的客户服务部门，从而将客户服务的有效网络延伸到全国各地。
技术品质的提高同样是显著的。中国原有的润滑油市场支离破碎，大量品牌各自为战，研发投资效率低，开发费用相对昂贵，由此多数产品的开发停止甚至滞后；而长城品牌的统一，使中国石化在润滑油领域的研发费用能统一使用，研发方向目标一致，产品技术含量将出现几何增长。其中，在２００３年４月中旬，在国家石油产品质量监督检测中心对几个常见进口品牌和“长城”等产品的对比实验中，“长城金吉星”表现非凡，在低温启动性、清净分散性能上表现优异，在蒸发损失和色度上超过国外品牌占有绝对优势。目前“长城”各个生产基地相继通过了国际标准组织（ＩＳＯ）、美国石油学会（ＡＰＩ）等多种特殊规格标准的要求；在中国汽车市场呈现井喷之势的今天，“长城”多个产品通过戴母勒·克莱斯勒、大众、奔驰、沃尔沃、康明斯等世界著名汽车制造商的技术认证；更有大量油品成为中国一汽、东风、上海通用、上海大众、宝钢等大型集团公司的首选专用润滑油。
而正是基于长城润滑油目前所拥有的技术储备，中国石化所有润滑油研发机构将停止ＳＪ级以下产品的研发，全力投入到高端润滑油的研发当中。作为中国市场最普及、最为消费者所接受的润滑油品牌，“长城”品质的提高，将带动整个产业结构的升级换代。

下篇：中国石化的品牌整合之路
“长城”不可能在一日之内建成。良好的战略须通过良好的战术来实现。
中国石化润滑油为品牌整合准备的第一步是其自身组织的自我重构。从组织上、技术上以及与市场的互动中，踏踏实实依靠企业内部的自我革新和对市场的把握，分阶段完成了品牌的统一。
１．选定“长城”，实力说话
将诸多知名品牌统一到“长城”，并不是中国石化某个领导的喜好，更不是决策者拍脑袋拍出来的，而是“长城”３０多年的积累令其在整个润滑油格局中赢得了“首发”位置。
中国石化当初麾下的六大品牌，尤其是“海牌”、“南海”品牌在不同的细分市场上各具自身优势。但相比之下，长城润滑油拥有国内领先的润滑技术，这使得它得以脱颖而出：
● ３０年的军工、航天技术开发经验，使得长城拥有世界最先进润滑油开发技术，是中国唯一能够生产航天润滑油的厂商。中国石化长城不仅是中国航天与军工在技术上的“底线”，更是中国挑战国际的“排头尖兵”，而“神五”的长空傲世更是向全世界展示了长城润滑油的雄厚技术实力。
● 长城拥有世界级的润滑油研究中心。长城在北京、上海、重庆等地均有“国家级”的应用研究与产品研发中心，不但可以承担国家级、部级应用研究项目，更可以独立研制各种市场特殊需求的润滑产品。
● 长城高档润滑油的开发已经实现与世界同步，尤其是“金吉星”汽机油和“威龙”柴机油等产品在与国外产品的指数指标比拼中不落下风。
同时，“长城”润滑油早已成为中国本土润滑油第一品牌，它既是中国石化最早面世的润滑油品牌，又是中国石化业的第一个驰名商标，多年始终位居国内高档润滑油市场首位。而高端润滑油市场，在以美孚、壳牌、埃索为第一集团，ＢＰ、嘉士多、加德土为第二集团的双重包围下，长城是国产润滑油中唯一能与洋品牌正面抗衡的厂家。此外，长城润滑油积累了丰富的营销经验，建立了国内最完善的营销网络和客户服务体系，这包括９个生产基地、１６个物流中转中心，１０９１个一级经销商，１．６万个分销商以及数万个销售终端。“长城”在各方面的储备已经为中国石化品牌的整合打下了一个良好的框架。
２．分步实施，条件说话
尽管中国石化上下早已认识到品牌整合是本土润滑油品牌深化竞争力建设的必由之路，然而没有任何一家企业能够摆脱自身的历史而存在。但要中国石化员工割舍自身奋斗多年培养出来的各大品牌，无论从组织转变上、还是在感情上都需要一个逐步适应的过程。但正如历史上所有富有远见的企业一样，在一次次阵痛面前，中国石化在战术上却并无犹豫：
● １９９８年，长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合，使长城成为资源、生产、营销一体化企业；
● １９９９年，长城润滑油集团完成了对武汉基地的整合，使长城具备了跨地区经营的能力。
● ２００２年，成立了中国石化润滑油公司，在“五统一”的指导下，完成了资源、管理、营销体制等统一管理，为品牌统一打下了基础。
● ２００４年２月，中国石化原有品牌“海牌”、“南海”、“一坪”合入“长城”，品牌整合最终水到渠成。４月１５日中国石化除“长城”外所有的原有品牌均停止生产，新“长城”真正成为中国本土润滑油市场的旗舰。
３．品牌整合，市场说话
不仅在企业的品牌整合过程中存在着组织惯性需要克服，市场对品牌的认可同样存在着路径依赖。因此对品牌整合进程的控制至关重要，一蹴而就往往可能丧失广大用户、经销商；而停滞不前又会丧失绝佳的市场机会。中国石化的决策者通过“市场选择”这一尺度，实现了进程的平稳开展。首先中国石化润滑油品牌由六变三，保证了用户广阔的购买渠道；而后又逐步将三大品牌集合到“长城”一身，顺应了逐步成长的汽车用户对高档润滑油的旺盛需求。而随着润滑油消费品的属性越来越明显，用户需要自己的选购简单、易于分辨，这时候中国石化的“长城”品牌就充分的发挥出了“１＋１＋１＞３”的优势；同时，为了确保用户的利益，品牌整合后“长城”提出了“价格不变、品质更优、服务更全、购买更便”的四项承诺，从而彻底抹平了品牌整合所必要的消费心理过渡。
作为中国本土润滑油产业直面国际竞争的重要战略尝试，在今天，对中国石化的品牌整合之路无论是业内有人质疑也好，嘲讽也好，新“长城”已经得到了市场积极的反馈：“长城”整合中国石化品牌后市场占有率高达３３％以上，大步迈进世界润滑油领先行列；在整合后的第一季度，即２００４年１至３月，“长城”销量大幅度提升，增长率达２３％，高端产品的销售增长更是达到７０％以上。由于产品销售量的提高和高端产品的比重增加，经销商的利润普遍都有两位数的增长；中国石化润滑油的技术投入得以大规模增加，今年的投入将高达亿元；统一的品牌使央视广告、Ｆ１活动取得了最大的投入产出比，“长城”作为中国本土润滑油的代表已经逐步深入人心。