光明乳业：重视质量管理　打造核心竞争力

从1956年的“上海牛奶公司”，到现在的上市公司“光明乳业”，穿越了半个世纪，不仅积累35亿元的资产，还沉淀下来一笔更大的财富，即独特的企业发展经验。为消费者提供高品质的新鲜乳品，这是光明乳业的追求。

采访光明乳业有限股份公司(下称“光明”)时，正值第27届世界乳业大会在上海刚刚闭幕，作为这次大会的承办方，光明没有忙碌以后的松弛，依旧呈现出现代化公司的快节奏。

对于光明乳业，人们一点儿都不陌生，其前身是1956年上海市农业局成立的国有企业“上海市牛奶公司”，再往前追溯就是1949年成立的主要生产奶粉的益民一厂。1996年上海市牛奶公司和香港上实控股公司组建上海光明乳业有限公司，2000年改制为股份公司，2002年公司成功上市。目前，光明乳业已是产权多元化的现代化大型企业。

然而，要诠释光明的“光明之路”却非易事。在采访过程中，记者听到最多的词是“新鲜”，光明公关部经理龚妍奇告诉我们，2006年1月23日是光明创牌50周年，光明提出了“聚焦新鲜”的营销策略。光明董事长王佳芬告诉记者：“光明主营产品一直是新鲜牛奶与酸奶，一直强调新鲜。现在更准确地说是聚焦新鲜，将全公司的资源进一步集中。”

集中做大“光明”品牌

不妨看一下光明的业绩：1996年至2000年，综合实力在全国乳业同行中排名第一，光明液态奶的产销量在全国排名第一；1997年到2004年，光明乳业销售收入、利润年平均增长率在30%以上；2004年，光明乳业继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一等多项纪录。

记者见到董事长王佳芬，问起她多年来的经营之道，她娓娓道来。

1992年，王佳芬到当时的上海市牛奶公司任职时，“没有太多考虑，我喜欢做一些事情，而且做事情首先想到解决问题，而不是先去想结果。”王佳芬如是说，也如是做。

王佳芬没有一到任就开会作报告下指示，而是到牛奶公司下属的各个经济实体调研了1个月，然后去法国考察乳品巨头达能公司。“到法国达能我才知道我们的差距有多大！”王佳芬决心让企业“3年大变样”，制订了企业结构调整的思路：把牛奶公司下属的20多家企业，包括9个乳品厂、10个牧场和若干个杂牌公司的独立经营权取消，把生产、销售、资金集中，进行“专业化分工，集约化经营”，把几十个利润中心合并成一个利润中心，集中做大光明品牌。上海牛奶公司通过资源的调整与重组，劳动生产率突飞猛进，企业效益大大增加。

王佳芬回忆说：“在当时，牛奶对于上海市民来说，还是一份奢侈品，只有婴儿、老人和持医院证明的病人才可以得到一份配额，因此牛奶公司似乎高枕无忧。但是，1994年夏天发生的一件事对她产生了很大的触动。上海的奶粉供应出现不足，牛奶公司在市政府的支持下找到了奶粉货源，使这一年的牛奶供应在盛夏季节没有出现断档，但王佳芬心里的焦虑却多了。她认识到，满足消费者需求是企业永恒的追求。

于是，她开始酝酿让光明走出上海。

1994年，光明在内蒙古自治区建立了奶源基地。接着，王佳芬在光明确立了“用全国资源做全国市场”的企业发展战略，王佳芬认为，一个企业要长久地发展，必须自己开拓市场。

随后，王佳芬和她的同事们走南闯北，在全国范围内展开营销攻势，使光明品牌迅速走向全国。1996年底，香港上实控股以50%资本进入光明，使光明成为合资企业，这让王佳芬体会到了完全不同的感觉：“最大的不同就是董事会要求高投资回报率，我们每年提交董事会的预算，一般要超过董事会的期望值，并保证实现。”

用好国际资源 做强中国乳业

市场的迅速扩大，使光明乳业的盈利能力大幅度增长。从1999年到2001年，光明盈利能力连续3年实现“三级跳”，从7700万元跃至1.6亿元。此时的光明又把眼光放到新的市场上，王佳芬心中的目标已经是赶超国际大型企业。在一次企业发展战略研讨会上，王佳芬曾经说：“我和法国达能的董事长交流过，他已经74岁了，1年三分之一时间还在飞机上度过，因为达能的工厂遍布世界各地，而他还在考虑把触角伸到中国市场。因此，要赢得未来的竞争，必须用国际资源做自己的事情。”

2000年11月，光明乳业与达能公司联姻，接受达能公司5%的现金参股。王佳芬说，在经济全球化的大潮下，我国企业必然面对跨国公司的强大实力，光明选择达能作为合作伙伴，恪守“合作—学习—超越”的原则，就是为了在学习中壮大，在竞争中胜出。达能虽然只有30多年的发展历史，却已经是世界排名第五的食品企业、排名第一的乳业巨头，在欧洲市场还能够保持8%的年增长率，光明要学习的就是达能的制胜之道。

“用好国际资源做强中国乳业”的思路，使光明“华东成片，长江连线，重点城市布点”的战略设计基本形成，光明乳业年销售额从5亿元升至22亿元。

“从牧场到餐桌”全程管理

光明专管质量的副总裁张华富介绍说，让奶牛享受高规格待遇，是光明为保证优质的奶源工作的一部分。据了解，光明目前在全国直接管理20多个牧场约2万多头奶牛，直接参与管理31万头牛，其中产乳牛近18万头，每头奶牛均有详细的族谱档案和完备的健康记录。张华富说：“中国乳业要和国际接轨，奶源质量是重中之重。国内乳业从设备和加工工艺方面，已经和世界先进水平相差无几。而制约乳品业进一步发展的就是生鲜牛乳的质量，牛奶产品的差异化归根结底是奶源质量的差异化，而奶源质量又与奶源建设的结构模式有着密不可分的关系，实现奶牛的规模化、集约化养殖是必然趋势。光明现有奶源模式以规模牧场和集中挤奶为主，约占90%。”

质量就是企业的生命。“打造光明品牌，提升光明品质，也是光明的制胜之道。”王佳芬很坦率地说，光明实施“从牧场到餐桌”的全程质量管理链，就是为了让消费者不出国门也能享受到国际品质的好牛奶。如今，为了提高品质，光明已经拥有了几张“王牌”，除了优质的奶源之外、还包括“食品安全与环境卫生1000分标准”管理、高科技的研发和全程4℃的冷链系统。

说起“食品安全与环境卫生1000分标准”，可以用“苛刻”两个字形容，张华富举了一个简单的例子：基于牛奶对异味的吸附能力很强，标准规定员工不能用香水、不准抽烟，无论车间内外，只要出现一个烟蒂、一只蚊虫，整个环境评估体系的分数就归零分。

成熟的“冷链”系统，是光明保证新鲜乳品品质的又一大王牌。在1992年光明就率先从法国引进了牛奶保鲜概念，开始在生产中提出冷链要求，经过10余年的投资才建成一整套完善的冷链系统。这一系统使生奶从挤出、运输到加工、包装、存储直至饮用之前，不仅要做到“不见天日”(隔绝空气和阳光)，还要全程保证在4℃左右的低温状态，以此最大限度地保持牛奶的新鲜和营养。

说起研发的话题，光明乳业分管研发的副总裁郭本恒掩饰不住自己的自豪，“从1999年开始，光明对新产品开发要求的底线就是至少保持1到2年的技术领先。”他说，近几年来光明平均每年完成企业新产品、新技术项目60余项，研发储备项目10余项。有关资料显示，在近六七年的时间里，我国乳制品的新产品几乎90%都是由光明乳业首创，其中健能益菌奶、高钙奶、降糖奶等产品的面世时间均早于其他乳业公司至少1年。

做一块学习“海绵”

在光明的几天采访，记者去食堂吃工作餐、到酸奶厂参观等，并没有看到很多员工，进一步的追问，才知道光明总部已经精简了很多部门，比如总部没有会计，全由现代电子管理系统代替。采访王佳芬时，并没有工作人员陪同，她刚要坐下跟记者聊光明时，发现自己忘了带记事本，于是说声“对不起”就起身一路小跑去取了。

这些细节让记者不由地想，这家有着强大的包容力和国际眼光的现代企业是如何不断成长的？龚妍奇说：“很简单，学习。”这还要从王佳芬个人说起，一个40岁后才第一次出国，被时差弄得晕头转向的企业老总，到今天不仅能驾驭这个国际化的公司，而且连一些从外企投奔来的高级经理也纷纷表示愿意听她讲课，因为每次从她嘴里，听不到老话套话和过时信息，这一切来自她过人的学习能力，她的个人风格也影响了光明乳业企业风格的形成。

王佳芬的父母评价她：“从小就是一块海绵。”上世纪70年代末王佳芬一边带孩子一边工作，一边自学电大，这不仅培养了她的自学能力，而且还养成了她严格的时间观念。比如她会毫不客气地对开会迟到的人说：“你耽误了大家的时间，就形同浪费了大家的钱！”

龚妍奇说：“她看很多书，比如刚刚放下管理学名著，又关注起国际知名大企业的经营之道。”久而久之，打听王佳芬最近读什么书，成为公司管理高层的一个习惯。

光明乳业的制度里有了这样一条规定：所有总监以上的高层管理人员每年必须出国多少次。又如光明专设战略总监一职，而其作用就是“职业批评家”，参加国际会议，研究国内外同行，然后对企业“挑刺”。

从1999年开始，王佳芬开始实施一项人才工程。即光明从外企引来高级管理人才，并给予其不低于在国企的工资待遇，同时这样的工资远远超过老光明人的收入水平，王佳芬称之为“薪酬双轨制”。这一制度大大激发了员工的工作积极性。

企业总部一时间学习之风日盛，开放的用人方式成为一种企业文化。一个变化是，1999年以前公司开会全是上海话；1999年后必须说普通话；从2001年开始部分场合要说英语。

“为什么要这样马不停蹄地求新求变？”王佳芬说：“因为我们面临很大的竞争压力。光明走到今天，要追求国际标准，重要的不在于你今天的销量比别人多多少吨，市场占有率比别人高几个百分点，而在于企业有没有保持长久、持续、健康发展的内在的实力，这个实力就是团队的综合能力。”

有一种说法，一年企业靠运气，十年企业靠经营，百年企业靠文化。在光明，记者时时处处感受到了文化的存在，光明学习型企业文化也造就了光明长盛不衰的内涵支撑。

让“新鲜”看得见

2006年元旦，在上海的一家超市里，一位特殊的顾客走到奶制品区域，她就是光明乳业董事长王佳芬。在酸奶冷风柜台里，有带捆绑赠品的，有不带赠品的。王佳芬发现一个消费者毫不犹豫选了不带赠品的酸奶，就上去问他为什么不选有赠品的，这个消费者说，“这个东西更新鲜，这是今天生产的。”

王佳芬对记者讲：“传统的竞争是让‘捆绑’看得见，就是拿新鲜的捆绑一件不太新鲜的产品，更高的竞争是让新鲜的看得见，让新鲜的更新鲜，让健康的更健康，让营养的更营养，要让用户体验得到。以后，光明就提倡营销要体验、体验、再体验，而不是现在的搭售、搭售、再搭售。光明的供应链、研发、产品制造等都要指向创造更好的用户体验。”

于是，2006年1月，光明选择了专注新鲜牛奶市场的做法，打出了“聚焦新鲜”的旗号。

王佳芬说，“从‘有奶喝’过渡到‘喝好奶’，对光明而言，则是一个巨大的市场空间。新鲜乳制品代表消费趋势和行业发展未来，光明要成为国内新鲜乳制品的领跑者。”

光明在今年的预算里，有几千万元是投入华东以外的地区冷链升级。王佳芬介绍了光明乳业5年的扩张计划：“每年要以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外的省区市销售收入份额各50%。”她预计未来5年，全国整体乳业市场的年增长速度是：常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下。同时，光明将进一步寻找扩张的机会，“新鲜将是国内乳业新一轮的竞争热点所在。”说到新鲜王佳芬显得兴奋地说，为此，从2006年年初开始，光明在组织架构上也有两项调整：一是成立了新鲜产品事业部；二是在总部成立一个用户体验部，这个部门会更深切地研究消费者体验。

记者进一步追问光明如何做好新鲜产品事业，王佳芬说，两个最重要的条件是：研发技术的储备和冷链运输的保障。目前，光明在全国有25家工厂可以满足当地新鲜市场的需求。而光明的冷链系统经过十几年的发展已经成为现代化管理的一种手段，它不仅要求先进的信息技术作支撑，还需要一线操作人员长年积累的经验磨合，所以这是最难逾越的竞争壁垒。目前光明的冷链运行模式已经从上海拷贝到华东市场，并开始从华东再拷贝到华中、华北等区域。“在这两个方面的积累，是光明多年倾力打造出的核心竞争优势。”王佳芬显得胸有成竹。