卓越的高度与表现

　　不论是全面质量管理，还是卓越绩效管理，其实一直都在受一个理论的引导，那就是“卓越”的含义，即是指企业全部的管理环节都很完善，都能够达到“卓越”的高度。这是一种非常理想的企业状态，但能够实现吗？即便能够实现，有必要实现吗？
 

　　全面的卓越只能作为一个目标、一种境界，而实在不能作为一种标准。任何管理都是需要成本的，一个理想中“卓越”的企业，意味着这个企业将承担最大的管理成本。一个著名的理论说：企业就像木桶一样，决定水的高度的是那块最短的木板。在这个理论的影响下，很多小企业都怕自己的“短板”影响企业效益，而不惜花大代价把各个木板都做得很完善，最极端的表现是管理部门都按大企业来设置。
 

　　而实际上，在企业的某个发展阶段，或者某个市场条件下，一个具体的企业是不需要“卓越”的。相反，决定企业效益的不是最短的木板，而恰恰是最长的那一块。如果一个企业在所有管理环节上都做到了一般水平，即便有的职能还不理想，但某一项管理经营职能非常强，就会给企业带来明显的改观。这一观点也解释了为什么有的企业在很多方面与同类企业相似，而能够依靠强大的销售能力，或者依靠强大的品牌力量而脱颖而出。
 

　　实际上，全面质量管理也好，卓越绩效管理也罢，都必须结合自己企业的实际情况做适应性的调整，而不是全盘照搬。如果看到这些管理体系还担负着评价功能时，就会明白这些现成的管理体系并不是为某个特殊的企业个体而设计。这些体系所评估的是企业的全面素质是否“卓越”，而不是在评估具体企业在某个阶段的绩效。应该冷静地相信：真正卓越的企业，绩效未必卓越。每个企业都允许有自己的管理强项，也都允许存在暂时的管理弱点，但只要适合企业当前的发展需要，那就是卓越的表现。