蓝星深挖试点广推六西

不一样的“12345路演”工作法
 

　　在中国化工领域，提起中国蓝星（集团）股份有限公司（以下简称蓝星公司），几乎无人不晓。这个以化工新材料和特种化学品为主业，控股3家上市公司，年销售额达500多亿元、营销遍及140多个国家的企业，在刚刚闭幕的全国六西格玛表彰大会上又再次成为焦点：其独特的“12345路演”工作法，成为企业持续推进六西格玛管理的法宝，被多家企业观摩学习。
 

　　何谓“12345路演”工作法？其做法到底独特在哪些方面？
 

　　按照蓝星公司概括的经验，“12345路演”就是在推广六西管理的试点单位，通过确定持续改进一条主线；围绕能力提升和绩效改进两个方面；开展员工建议、日常改进和带级项目3项活动；关注持续改进能力、培训普及率、项目认证率和财务收益四大指标；落实长效机制、提升质量保证能力、现场管理优化等5项任务，来深度挖掘示范工厂的模型和实施路径，经由内外专家总结出“普适”经验，然后再在其他企业进行“路演”和推广。
 

　　作为舶来品，六西管理在中国的推行一直存在着质疑的声音。2006年，蓝星公司开始实施六西格玛管理时，同样遇到了这种阻力。
 

　　2004年，蓝星公司合并为中国化工集团公司下属专业公司，此后又先后收购了法国安迪苏公司、罗地亚公司，业务的扩张使得蓝星公司开始逐步成长为具有较强竞争力的国际化企业。“但表面的繁荣下面，隐藏着很多粗放式运营问题，浪费很大！”当时，也有很多人这么认为。于是在此背景下，蓝星确定了基于精益六西格玛管理的持续改进，其直接目的是“要学会用数据说话”，打造成本优势型的蓝星并提升企业的管理水平。
 

　　但许多怀疑的声音也随之而来：“六西格玛适用于化工行业吗？”“我们的现状和国外的基础不一样，如何保证一定成功？”“我们以前也搞过全面质量管理、5S管理，过一阵就不搞了，没啥意义。”
 

　　看来，只有明显的示范作用，才能最终确保六西格玛管理落地生根。针对这些疑问和公司实际，蓝星公司采取了“深挖试点，广推六西”的措施，通过选择试点企业，采用“12345路演”工作法，着力打造示范工厂，通过示范带动，从而保证了六西管理后续推进。
 

　　按照“12345”五步“路演”法，在试点导入期，蓝星公司从16家主要生产企业中选择了4家企业，在2007年底对这些企业进行了20多次精益六西格玛认知培训，现场收集437个改进建议，评估挖掘了154个改善机会，最终筛选出16个绿带项目。项目试点一年，为企业创造的总收益超过1067万元，初步打造了“看得见、摸得着”的示范工厂，让蓝星人切实尝到了实施精益六西格玛的甜头，为大范围推广持续改进项目打下扎实的基础。
 

　　随着试点“示范工厂”的成功，2009年，蓝星公司紧扣“12345路演”工作步骤，又开始在下属的其他10多家主要生产企业推广精益六西管理。基于六西格玛界定、测量、分析、改进、控制改进优化流程，他们成立了精益六西格玛持续改进指导委员会和持续改进办公室；编制完成了精益六西格玛持续改进管理手册，以及具有自主知识产权培训材料；下发了量化持续改进绩效指标；制定了包括对中国化工集团和蓝星各级领导、员工的沟通计划，形成了完善的持续改进长效机制。截至2010年5月，蓝星公司共培养绿带、黑带320名、66名，完成项目145个，项目规模和范围从单纯的生产环节逐步延伸到安全环保、提高产能、采购、销售、财务等环节，实现财务收益近5000万元。其中，10多个项目获得全国六西格玛优秀项目奖，蓝星公司也因此获得“全国六西格玛管理推进先进企业”等多项荣誉。