广州本田质量管理体系调查

在刚刚过去的一年里，广州本田以其先进的技术、可靠的品质在顾客心目中继续保持良好的口碑，实现了年产销26万辆的喜人业绩。..D.POWER亚太公司日前也发布了最新的2006年中国新车质量调研报告。调查显示，广州本田4款产品表现突出———雅阁、奥德赛分获中高级车和MPV车级别第一名，思迪、飞度分别获得入门级车第三、四名。

　　广本汽车可靠品质的背后究竟依靠什么样的体系做保障？2006年12月25日，记者来到广州本田公司，希望能够实地探求广州本田制造环节的质量秘密。

　　白色广本：5S与全员全过程质量管理体系
　　执行力诞生于企业的文化，也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行应当是上至领导者、下到每位员工最重要的工作。它是一个系统，融入企业的各个角落；它不是空谈，是细微而现实的，体现在细节。而对细节衡量的尺度，就是制定出了相应的标准和规范。一个没有规则、没有标准的企业，无疑是管理不到位。而在广州本田，员工整洁的着装，一尘不染的办公环境，井井有条的生产线，无处不体现出严谨的作风。

　　在广州本田黄埔工厂的门口，醒目地标识着本田的企业宗旨：“我们以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会。”一句简洁的标语，让记者对广州本田有了第一印象。而更深刻的印象，则来自于工厂内的整洁、有序和员工的高效率。
　　在花园式的工厂里，环境整洁，窗明几净，物品排放有序，员工们都身着朴素大方的白色工作服。记者发现，观看运行中的广州本田生产线，更像是欣赏一场赏心悦目的“舞台剧”：工人的动作利落、有序，没有一点拖泥带水———取零件、安装、检查质量……车间里弥漫着井然有序的氛围。这一切都与周围的环境和谐一致。

　　广州本田的员工以“5S”为工作原则———整理、整顿、清扫、清洁、素养。因此，白色广本不光是为了带给人们一个良好的视觉形象，更在于广本是以“5S”的原则严格要求每位员工。生产线上零部件、工具的井井有序，意味着高效率；办公区、就餐区的清洁带给人们愉悦的心情……

　　几乎每个企业都在说：质量是企业的生命。但是记者在广本调查时却意外地发现，这是一个没有质量部的企业。广州本田增城工厂工厂长（此前八年曾任广本副主任检查技术者）陈建伟向记者介绍说，广本成立之初就改变了仅由质量部门负责质量把关的传统做法，而是实行精益生产的方式，将质量职责落实到产品价值链的各阶段、各部门、各工序，实行全员、全过程的质量管理，建立起既反映本田管理思想又符合中国企业实际的质量管理体系———广州本田质量管理标准，即GHQS（GuangzhouHondaQualityStandard）。

　　在世界汽车工业发展历程中，是日本创造出了“精益生产方式”。即用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理汽车的设计开发、工程技术、采购、制造、销售和售后服务等各个环节，从而达到以最小的投入创造出最大价值的目的。

　　广州本田采用的就是精益生产的方式。“在精益生产中，对自动化生产的运用是有限度的。精益生产强调的是机器与人的最佳结合。”陈建伟向记者解释说，“有些生产工序利用机器是能做好，但是不如人工做得精细；或者在达到同样的质量水平下，有些工序依靠人工能够降低成本。广本实施精益生产，员工卓越的能力是重要的基础”。

　　采用了精益生产方式，广本在质量管理上更注重发挥生产线上每位员工的作用，实行全员全过程的质量控制。生产线上的每位员工，正式上岗前都要接受生产工艺和质量标准的系列培训，在生产过程中坚持“谁制造、谁负责”的原则，以及“不接收、不制造、不放过不良品”的“三不”原则，要求员工随时发现产品生产过程中存在的任何质量问题。这样一来，几百个工位的上千名一线员工，既是生产操作者，也是质量检查员。

　　陈建伟还介绍说，相对于很多汽车制造企业把质量保证的重点放在工厂内而言，广州本田则是从产品价值链的全过程进行质量控制。例如，在新产品投入量产前，要进行各种试验和验证，要适应中国特殊的法规要求和特殊的使用环境；产品质量管理体系还延伸覆盖了工厂建设、生产线改造，销售和售后服务等诸多方面。

　　虽然公司没有质量部，但在广本的质量管理体系中，有一个由公司检查主任技术者领导的质量管理体制，检查主任技术者是总经理任命的公司最高质量负责人。检查主任技术者下设质量标准管理委员会、质量提高中心、市场质量改进会议等跨部门活动组织，分别负责质量体系的建立、管理和改进，日常制造质量评审、监督和质量问题攻关，客户反映问题的解决等工作。这样全方位、立体的质量管理体系，确保了广本以最高的效率处理产品品质的相关事务。

　　除了细化的质量管理标准，在硬件设备方面，广州本田在生产线上配备了高质量、高可靠性的关键设备和工具，保证制造过程的质量一致性。广州本田还拥有先进的整车出厂质量保证检测线，它是我国轿车行业的首条具备检测设备计算机联网控制的一级检测线。从车身到整车落地检验等一系列生产过程都实行严格的质量控制，全部出厂产品100%经过相关设备和跑道试车的检验，才给予合格放行。

　　记者在采访中还发现了一个很多广本车主都不了解的事情：本着为顾客负责的宗旨，广州本田为每辆广本汽车备有独一无二的“质量出生档案”，这个名为“追溯管理系统”，记录着广州本田每辆车的“个人档案”，将生产过程和关键零部件的记录，通过计算机进行储存。一旦发现已售出的汽车出于某种原因需要召回，就可以利用计算机快速调出这一批次产品的档案，通过遍布全国的售后服务网络，通知到车主并及时采取措施，避免隐患发生。

　　“广本相信每个员工，也教育每个员工，要对自己生产的产品有信心，并负起责任”。陈建伟说，“广本的质量管理体现在以顾客为先、人人树立改善的思想，崇尚团队合作精神，并按公司的宗旨开展工作”。
　　红色广本：重在全员参与的质量提升活动

　　正如本田宗一郎所说：人是本田最有价值的财富；索尼董事长盛田昭夫也曾说过，“如果要说日本式经营有什么秘密的话，那么人就是一切秘诀最基本的出发点。”在“以人为本、尊重个性”的广州本田，人———同样被看做是企业发展的最大财富，如何调动起员工的激情与热情，成为广州本田企业文化的魅力所在。

　　记者看见陪同参观的一位广本员工口袋里装着几本小册子，便随手要来翻看，发现有《我们的工作价值观》、《NGH小组活动手册》、《改善提案手册》、《5S行动手册》等，都是广本印发给每位员工的图文并茂的精美印刷品，既便于随身携带，又便于员工随时记录所感所想。

　　总经理办公室主任钱明慧告诉记者：没有高素质的员工，就不可能做到精益生产。广州本田重视全员素质的提高：新加入公司的员工都要接受包括“广州本田哲学”、“品质管理”等在内的岗前培训；而全员参与的活动中，最有代表性的就是广州本田的NGH（NewGuangzhouHonda）活动和改善提案活动，目前这两项活动都在广本公司内部如火如荼地开展，深入人心。

　　记者了解到，NGH活动是员工通过对NOW（现在）的认识，寻求NEXT（将来）的课题，以此不断创造NEW（新的）广州本田。这种团队的活动，实质上是广本式的QCC（质量圈）活动，绝大部分的主题都是围绕质量和成本方面来推进。改善提案则是员工根据自己的岗位特点或生活阅历，提出提高生产质量、工作流程改进、企业文化建设的点点滴滴的建议，供公司和全体员工的持续改进参考借鉴。

　　在记者参观增城工厂的过程中，随处可见NGH小组和改善提案活动带给公司的变化。增城工厂拥有一条国内最高水平的柔性化生产线，可以共线生产雅阁、奥德赛、飞度和思迪两个平台四个系列约20种车型。所谓的“国内最高水平”不是指自动化程度，而是体现在焊装线的多平台共线生产和高效生产上。在很多汽车厂，涂装线、总装线进行共线生产是较多的，但焊装科共线生产却不多，即便有焊装线的共线生产，也是同一平台的产品，而广州本田能够实现不同平台的产品在同一条焊装线上通过，并实现不到50秒钟生产一台白车身，这在国内屈指可数。

　　陪同记者的工程师，向记者讲述了一个发生在这条生产线上的改善提案活动的故事。“一位从事焊接的员工发现，使用一段时间后的焊枪电极磨损后，电极要在自动电极修后机上修磨，但是修磨后的电极在焊接作业中飞溅出火花很大，使用寿命也很短。于是他向公司提出改善提案：把自动电极修后机设定的修磨角度改变，经过实践与评价，不仅焊接质量得到保证，电极的使用寿命增加了两倍，使用成本也减少了。”

　　这些能够使企业取得各种成效的改善提案，在经过公司的评选后，提案的员工都可以得到相应的奖励。而NGH活动，则每年都通过本单位和公司的发表会，推选出参加本田中国区大会的代表队，竞争出席亚大区和全球本田大会发表的荣誉。对于那些能够拿到本田中国区、本田亚太区、本田全球去参与发表自己的NGH活动成果的员工，不光是能够赢得所有本田员工的尊敬，更重要的是获得了大家对自己团队掌握质量改进工具和团队合作精神的肯定和赞赏。

　　“每隔一两年，我们广州本田的NGH小组都有机会去参与到亚太区甚至本田全球的发表活动。上次我所参加的NGH小组的课题是尾灯安装与外观改善，拿到了增城工厂的第一名。但是因为没在公司取得金牌，所以下次还要更加努力，争取能够到亚太区、全球的NHC活动上发表。”这个年轻的工程师言语中充满了向往。

　　从2000年6月广州本田正式开展NGH活动，至今已经是第七个年头，NGH小组从2000年的38个小组发展到今天的665个小组，员工参与率也从12%上升到85%，参与人数超过4000人。改善提案也更加深入人心。2005年广州本田改善提案委员会共收到17034条提案，去年前11个月共收到80209条，平均每人提出改善提案4条，采纳率达到40%。NGH小组和改善提案活动已经成为广州本田企业文化的重要组成部分。

　　蓝色广本：质量管理体系打造优秀供应商
　　精益生产的思想与方法除了用在生产线上以外，还被广泛地应用在办公室管理，产品开发以及上游供应商的身上。而为广州本田进行配套服务的零部件供应商们，无疑从广本的质量管理体系中受到启迪，找到了独属自己的“蓝海”。

　　“向消费者提供的任何一个优秀产品，在某种意义上讲，除了主机厂的质量保证外，优秀供应商的贡献很重要。”陈建伟这样评价供应商的作用。因此，除了在工厂内做好质量保证以外，广州本田还把质量管理的控制点向前推移到供应商，实行主动的供应链质量管理。

　　广州本田要求供应商提供的产品从出厂时就是高品质的合格品，而不是把工作重点放在进入广本工厂后进行筛选，既有效保证了零部件的品质合格，又可以达到精益生产供应链的目标管理要求。

　　据陈建伟介绍，对于零部件供应商的选择，广州本田有着一套严格细化的标准（QCDDME）：从质量、价格、交货期、研究开发能力、管理水平和生产技术六个方面进行综合评价，对供应商进行初选；再对初选后的供应商在开发体系和质量体系等方面进行具体的评审，择优汰劣；选定供应商后，为保证选中的供应商能保持持久的高品质，广州本田还采用了独特的品质访问体系QAV。通过对供应商的品质保证体系和现场工序的确认，确保零件品质的稳定。QAV的访问有的多达30多个项目，供应商若稍有懈怠就难以过关。

陈建伟告诉记者：为了使供应商能提供高而且具有稳定品质的零部件，广州本田不遗余力地对供应商进行支持和帮助。为了做到工序保证，广州本田完全把品质保证活动延伸到了供应商，甚至是其二级、三级供应商处，进行品质管理培训、技术指导、工序监查和品质改善等活动，以提高供应商的品质保证能力和品质管理水平。为了让供应商能掌握广州本田的品质要求，广州本田编制了《供应商品质保证手册》，为供应商生产准备和批量生产的质量保证活动提供具体的指导；广州本田技术人员经常与供应商的技术、管理人员共同研究稳定和提高品质的方法，对有需要的供应商还经常到其现场进行技术指导，把广本积累的管理和技术经验传授给供应商，使其在制造的硬件和软件方面都得到提升。

　　采访过程中，记者参观了坐落于广州本田周边的内饰配套厂———广爱兴汽车零部件有限公司。这里俨然是一个小型的“广州本田工厂”：同样的白色工作服，同样的质量管理标准。这个月产量2万台、年销售额4.5亿元的广州本田优秀供应商，在不到半个小时就要将30~34辆车所需的门饰板按照顺序搭配好，直接送至广本总装生产线。这些门内饰板必须保证在被安装前15分钟左右到位，这样既不能耽误广本总装生产线的节奏，也不至于在生产线上堆积太多零件总成，影响操作。

　　严格的要求，带给供应商的并不是抱怨，而是提高管理能力与技术水平后的喜悦与自信和企业效益。广爱兴汽车零部件公司资材部部长告诉记者：“广本的管理体系是建立ISO9001、3C认证、TS16949等质量体系标准的基础之上，按照广本的质量体系管理标准进行生产，我们不仅拥有了与广本共同的管理语言，而且能够很轻松地就达到了国际的先进水平，并成为行业内炙手可热的名牌供应商。”

　　回过头，细看广州本田的企业宗旨：“以国际企业为目标，通过向顾客提供世界最高水平的商品，贡献社会”———看似简单，但却清楚而准确地勾勒出企业的“灵魂”。广州本田正是用这样的理念作为企业指导，才使得公司的发展速度叹为观止，并最终在广大顾客的心目中留下美好的形象，使自己在中国汽车市场立于不败之地。