“六西”QC手拉手

　　如果一个企业已经在推行QC小组（以下简称QC）活动，那么是否还需要引入六西格玛（以下简称六西）?反之，一个企业已经推行了六西格玛，是否要引入QC？如果一个企业既有六西，又有QC，那么对于这两种活动的资源如何进行分配？出现问题后应优先使用哪一种方法？两种方法是否融入到一起使用等等，都可能是一些企业感到困惑的地方。要解答以上问题，笔者以为可以从以下四个方面破题。

六西与QC的关系

　　许多使用过这两种方法的员工都明白他们以下的相同点：都强调客户导向的理念；都强调持续改善和追求卓越；都强调团队工作；针对对象都不仅仅局限于质量，同时包括效率、成本、交付；都与全面质量管理有直接关联，均是全面质量管理的一种方法等等。

　　不同点在于：两者融合着不同的地域文化，QC起源于日本，一个重要特点是全员参与；而六西起源于美国，强调的是对领队的作用，对领航员的认可。所以，它们不可避免地融入了各自的文化和理念。

　　切入点不同。QC的切入点是日常的工作，它可以是一个组别的改善，甚至是一个动作的改善；而对于六西，首先确认有哪些使客户不满意，或哪些还可能超越客户的满意，从而得出要改善的关键质量指标（CTQ），而确定关键质量指标后，找到相关的过程，从而对过程进行因子控制而达到改善的目的。

　　推进方式不同。对于QC的推进，一般是自下而上，即由基层发起，逐步向上影响，也可以是自上而下，即由管理层提出具体目标，而由基层进行落实，也有些公司采取两种方式结合的方式。

　　而对于六西的推进，必须严格按照自上而下的原则，即必须有明确的管理策略，从上而下建立完整的推进体系，才能保证六西活动的开展。

　　对员工的发展不同。QC注重员工的技能及方法的提高，而六西不但能提升员工的技能和方法，同时还会与员工的发展同步（如部分公司将六西认证与员工提升相关联）。

　　资源投入不同。QC基本不需要投入太大的资源，一些基本的QC培训占用的资源也较少，同时，针对员工奖励方面也不需投入太大的资源，另外，QC的开展内容基本都是日常业务，因此，不会影响到业务的开展。

　　但是六西方面投入则较大，特别是在人员的培养上需要投入较大的资金。另外对于过程的分析，不可避免会对正常流程的运行造成一定的影响。

引入的先后顺序

　　虽然二者有着以上的区别，但二者并没有必然的冲突，因此，二者的引入没有固定的先后顺序。

　　如果一个公司先引入六西，再引入QC，会出现以下情况：因为六西强调的是对过程的分析、数据驱动，执行一段时间后，对于过程的理解会更透彻，一些过程的数据会相对比较齐备。有了这样的条件，再引入QC时，就能有足够的数据支撑，不但效果容易验证，同时更容易激发起大家的参与热情。

　　而如果一个公司先引入QC，再引入六西，则会出现以下情况：QC毕竟存在导向性的不足，工具应用层次低，收获不明显的情况，在开展一段时间后，员工只拘于日常的被动式改善，而改善的系统性不足，又会导致出现改善的盲目性，同时，取得的成果没有一个精益的计算，这时，会出现员工逐渐倦怠的情况，而这时，如果引入六西，不但可提供更为广泛的工具，同时，对于QC的系统开展也提升了理论依据。

实施的条件

　　要保证实施六西及QC的有效性，必须具备以下条件。

　　首先，要尊重数据。对于一个组织，如果实施的是粗放式管理，那么这个组织中存在的只有一些经营数据，而这些经营数据，只能粗略地反映一个组织的健康状况，而不能有效反映这个组织的具体机能性质。而六西和QC均要求数据驱动，如果没有数据，这些活动将无法开展。

　　其次，认同解决问题方法。有些组织在解决问题时，不是依据事实或数据，而更喜欢用直觉、凭借经验，当有解决问题的方法引入时，他们的第一感觉是太麻烦，没有意义，如果这样，无论六西还是QC都无法在此组织中引入。因此，引入这两个工具，有一个最重要的要求是认同解决问题的方法，依照解决问题的步骤办事。

　　再次，有效识别伪方法。我们解决问题时，要使用解决问题的方法和工具，但是，一些工具的滥用和错用，不但不能解决问题，而且可能让其他人对这些工具的科学性产生怀疑，影响工具本身的权威性。因此，推进六西或QC都需要建立一个工具应用验证小组，对工具的应用情况及正确性等进行评判，保证工具的正确性。

如何融合

　　六西与QC是否可以融合？回答是肯定的。由于二者的方法论是一致的，都遵从PDCA的原则；目标是相同的，均是为了提高企业的业务指标，满足客户需求，因此融合时不会产生目标及战略方向上的影响，即不会因融合影响两者的系统性和完整性。

　　同时，二者的融合不会在针对对象上产生冲突，由于他们针对企业中不同的层别，故不会造成人员资源冲突，同时，两者融合将使针对性更强，从而能自上而下形成良好的解决问题思路和氛围，不会因部分人员的不适合影响了参与的全面性。

　　那么，如何融合？在不同的层别上进行改善活动。对于QC，以基层为主，而对于六西，则以基层以上的员工为主。

　　首先，让QC作为六西有效的补充。当开展六西项目，遇到一些基层的问题时，我们可以将其移交给组长层面，让其以QC方式进行解决，这样，可以使六西项目的领航员将精力集中在项目的整体上，而不是拘于某一个细节，他可以更全面的把握项目的思路和方向。

　　其次，让六西为QC提供工具、方法的支持。我们知道，QC应用的工具可以应对解决基础性的问题，但是如果对于原因稍复杂一些的，则有可能得不出正确的解决方案。而六西有一套缜密的方法论，并且明确在各步中使用哪些工具，如果将六西的一些工具能引入到QC中，则QC在查找原因的准确性、效果验证的严密性方面会得到很大的提升。

　　再次，让六西为QC提供方向。六西关注的是系统的整体，而QC关注的是细节和局部。基层员工在开展QC一段时间后，可能会出现找不到改善课题，或者找到的改善课题感觉意义不大，或者一些改善得不到相关人员的认同，这时，有可能出现盲目感，同时会造成参与人员积极性下降。

　　而这时，六西可以为QC提供一些方向。首先，从系统方面分析流程时，可以发现流程中存在的问题，然后逐步细化，最终确定细节中可改善的或必须改善的指标；其次，工具应用技术程度的加大，也可以为QC解决提供更高的含金量。

　　当然，任何质量工具的使用都不是一成不变的，企业的规模、效益、员工素质等等的不同，都会对质量工具的使用带来不同的影响。但通过以上论述，明确了QC与六西的关系，我们相信，通过两种工具的有效融合，可以使企业的持续改善更加全面化，同时对于员工的成长、企业绩效的提升都会起到重要作用。

　　（作者单位：联想集团惠阳厂新业务处）