最后的商战

　　品牌战被誉为“最后的商战”，企业在经历口水战、概念战、价格战、广告战等低层次商战手段后，最终要进入高层次商战阶段——品牌战。

　　品牌战的核心就是附加价值，附加值的最大化表现在服务的内涵上，服务文化已成为品牌战略的一个重要组成部分。尽管越来越多的生产商认识到拥有一个强有力的服务文化才是品牌决胜竞争的关键，但遗憾的是很多企业对服务文化与品牌的理解还过于肤浅，并走进了服务文化建设与管理的误区。服务文化要立足于对企业传统文化的继承，以及对市场消费文化的融合，服务文化必须是建立在客户导向的品牌文化，并且这种文化必须随着企业发展、社会环境、市场环境等因素变化，不断扬弃与创新，才能成为品牌的生命之源。

　　如何提高附加价值呢？一是服务理念要创新。服务要有形化、产品化，建立专业服务形象体系使之服务品牌化。企业可以把服务文化创新理解为服务营销上的一次变革，首先要变的就是理念部分，以及其他基础部分，然后才是组织、流程的变革。很多企业在打造品牌时都意识到了这一“基础工程”，对服务文化进行了较为完美的诠释，服务正在变得有形。诸如企业通过把服务项目、服务标准、服务承诺等方面公示化，服务趋于有形，在企业的演绎下服务价值越来越容易感知。服务内容有形化、组合化，加速了服务产品化，企业要想保持服务这种“产品”长远的竞争优势，那就要像打造产品品牌那样塑造服务形象，通过品牌确立服务差异化优势。

　　二是服务构成产业链条。服务已成为一些企业产业化链条的重要环节，服务目标不仅是让客户满意，还要靠服务赢利，把服务作为企业的利润源。解放汽车、长安汽车、东风柳州汽车都努力打造服务品牌，就是因为服务是汽车终端销售的主要利润源。

　　三是服务渠道走向“独立”。这里的“独立”是指服务渠道脱离产品销售渠道，或者外包给专业服务提供商，或者建立特许、授权模式的服务渠道。虽然目前一些行业正在打造复合型渠道，即渠道包括产品销售、服务等多功能于一身，但服务渠道独立化也是一个新的潮流，尤其是服务外包业务的兴起，诸如IBM在香港业务、PLUS（普乐士）在华服务业务都是外包，更是加剧了“独立”的进程。为什么要“独立”，要“外包”？就是为了获得专业化优势或借助外部服务资源优势。

　　四是服务成为营销工具。服务既是营销对象，又是营销工具，这一点都不夸张。在德国大众汽车流传着这样一句话：对于一个家庭而言，第一辆车是销售员销售的，而第二、第三辆乃至更多的车都是服务人员销售的。为什么会这样呢？对于高技术含量（如汽车、家电）、功能性产品以及其他豪华奢侈品，服务成为消费选择商品的最大障碍之一，即使再好的产品也要考虑服务。从另一个角度讲，通过服务使消费者形成忠诚，会出现“以旧带新”或重复消费的有利局势。在此强调了一个关键词“忠诚”，而通过建立服务品牌，可以使客户从认知到美誉，乃至最后忠诚。

　　五是企业热衷打服务战。通过把服务形象化，能“制造”比竞争对手更大的差异，这的确是企业决胜于竞争的最佳做法。目前，无论是在企业界还是理论界，“差异化”是一个时髦的词语，有些人认为目前差异化营销的最大机会在渠道和传播，其实随着渠道资源正在公共化，渠道的差异机会越来越小。传播确实有很多差异化的做法，可是传播做起来并不轻松，风险成本较高。其实，很多大中型企业打服务战是对的，服务质量是无止境的，差异化机会很多。如果再把服务品牌化，那就是一个更大的差异化机会。