做“有规模的第二品牌”

　　前不久，在美国百事公司投资中国市场25周年庆典仪式上，百事公司前董事长、公司创始人简道尔回忆起上世纪80年代他说过的话：“我的目的就是让中国人以后不再喝茶，改喝百事可乐。”

　　25年过去了，简道尔的目的还没有达到，而现在他已经85岁高龄，廉颇老矣。虽然有对早年雄心壮志的回忆，更多的是对在中国奋斗的百事人的鼓励，但壮志未酬的现实，使他的话多少有了一点“尚能饭否”的悲情意味。

　　要说悲情，其实简道尔以及他曾经领导的百事公司似乎从来就没有摆脱过，因为他们从登陆中国的第一天起，就面临着这样一个问题：即使中国人以后不再喝茶，改喝可乐，可他们会喝谁的可乐，百事可乐，可口可乐？

　　100多年来，“尚能饭否”的问题一直困扰着百事，尽管它知道，比自己更老的老冤家可口可乐从来也没有轻松过，一直也在思考着廉颇是否老矣的问题，但是相比自己“屡败屡战”的悲情英雄身份，可口可乐战无不胜的王者形象似乎更深入人心。虽然对于“两乐”的世纪之战，世人多不以成败论英雄，但百事要摆脱的是成王败寇的心理阴影。

　　狡猾的敌人是强大的敌人，而能够持续狡猾100多年的敌人则是令人畏惧和尊敬的敌人。百事从骨子里清楚这一点。10年前，百事（中国）公司CEO朱华煦曾向当时的百事董事长罗杰·恩里克请教了这样一个问题：您认为在中国百事要多少年才能追上竞争对手？罗杰·恩里克答道：在我们有生之年(职业生涯)，绝对不可能追上我们的竞争对手，但是只要我们能做到有规模的第二品牌，那就够了，因为在这个行业，我们能做到有规模的第二品牌，就能做到有成熟性的利润。

　　罗杰·恩里克的话里尽管包含了一些无奈和悲叹，但这绝不表明罗杰·恩里克把百事当成了一个失败者，他的话既表达了百事对强者的叹服和尊重，更多的则是对百事事业成功的肯定。甘心“做有规模的第二品牌”，这与其说是百事向世人显示了一种平和大度的姿态，不如说是百事透露出的更为成熟而长远的战略思想。

　　事实上，这种战略已经取得了成功。2005年12月12日，在纽约证交所，人们真切地看到了这种成功：百事市值创纪录地飙升至984亿美元，比可口可乐当时的市值高出了5亿美元。虽然这一“历史性的胜利”让所有的百事人激动不已，但他们仍然很清楚，在碳酸饮料领域，可口可乐天下第一的位置依然无法撼动，而百事作为第二品牌，取得的是“规模”的胜利，而这种“规模”则充分体现了百事的多元化战略。

　　多元化战略使百事公司获得了“成熟性的利润”，而这种多元化的战略则得益于百事对“第二品牌”历史及现实属性的积极思考和认知。在“第一品牌”的阴影下，“第二品牌”并非不能健康成长，只要摆正自己的位置，心中充满阳光，又何尝不能成长为自己以及喜爱自己的消费者心中永远的“第一品牌”呢！在美国《财富》杂志公布的“美国最受敬慕的公司”及“全球最受敬慕的公司”行业排行榜中，百事公司不仅经常上榜，而且在2000年和2001年蝉联“全球及美国最受敬慕的公司”，排在饮料行业第一位。

　　第一或者第二，对于“两乐”来说，都显得不重要，因为两者没有一个失败者。罗杰·恩里克总结道：“可乐大战引起公众关注越多，双方的利润就会越多。”而这句话或许可以作为“有规模的第二品牌”的最好解释吧。