蚂蚁扛米隐形冠军之道

　　时下流行一句口号叫“做大做强”。于是几乎所有世界500强企业都成了我们学习的榜样，而关于这些大而强的企业的经营之学、管理之道则成为中国一些企业家的必修课目。GE也好，索尼也罢，它们的经验的确值得我们中国的企业学习。然而问题是，对于占中国经济总量绝大多数的中小企业来说，那些管理大师们以这些世界一流大企业为蓝本的说教能否起到真正的作用？有人感慨道：“他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们的中小企业每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒！”

　　大象固然“大”、“强”兼具，但是就“强”而言，小小的蚂蚁能够扛起米粒，则更具有比较优势，从而也更具有榜样意义。事实上，除了那些“大象”之外，还有一些在小市场领域高踞本国乃至全球领先地位的企业，这些企业也许更加适合给那些“蚂蚁”们做榜样。这就是“隐形冠军”——占据市场领先地位的中小企业。

　　自1986年德国管理学家赫尔曼西蒙提出“隐形冠军”这一概念至今的20年里，“隐形冠军”作为一种独特的经济现象越来越受到人们的重视。所谓“隐形冠军”，是指那些聚焦于某一个细分市场，绝对规模不大，但却是各自所处微小行业中当之无愧的“冠军”，其市场份额高达60%甚至更多。它们的产品不易让人觉察，或者“看不见”（比如制造业的中间产品或者零部件），加上自身的低调，所以它们的公众知名度比较低。但是在各自的行业内，它们往往是游戏规则的制定者，是跟随者的标杆，是“小池塘里的大鱼”。

　　“隐形冠军”企业把竞争力定义为有能力把产品卖个高价，也就是说，它们并不追求成为市场份额方面的领先者，而是成为品质和创新的领先者。比如梁伯强的圣雅伦公司，如果以指甲钳的产量来计算市场占有率的话，它“能挤进中国前10名就不错了”（梁的原话）。因为浙江海宁、广东南海等地有不少厂商每天一箩筐一箩筐地往批发市场送货，指甲钳论斤卖。梁从不认为这样的公司是他的对手，在他看来，有本事把产品卖得最贵的企业才是最优秀的企业。

　　把产品卖得贵的能力根植于每个企业的USP——独一无二的销售定位，或者说清晰的竞争优势。在任何一家隐形冠军企业身上你都可以发现至少一个方面——实际上一般都是几个方面——让他们的企业在同行当中鹤立鸡群。他们的全球市场领袖地位往往不是以更低的成本，而是以更高的顾客价值为基石的，而更高的顾客价值则来源于专注，即集中一切资源、时间和精力来耕耘一个狭窄市场。

　　在中国，类似于圣雅伦这样的“隐形冠军”企业也有不少，但与发达国家的“隐形冠军”企业相比，它们多数都还只是“隐形冠军苗子”。它们太年轻，而且有太多的不规范、太多的诱惑、太多的不确定，它们的定力、毅力、眼力都有很多短板。如果它们真的希望能够成为世界级的冠军公司，坚持它们赖以成功的专注战略仍然是重要的前提。