扩张之慎

　　前不久，五粮液对外公布了一组财务数据。有人根据数据测算，五粮液每增加1元钱营业费用的投入，2004年和2005年分别带动主营收入-0.31元和2.08元的增长。与其他大品牌相比，五粮液营业费用的边际效益较低，这在一定程度上也反映了其营销的低效。

　　缺少明确的品牌文化定位、失当的提价策略后遗症、销售策略存在促销短板等等，这些都可视为五粮液营销低效的原因，但均不足以危及其品牌的生存，真正让五粮液陷入困境的是其在品牌战略的制定与管理上出现了致命问题——五粮液作为中国白酒第一品牌，在自我制造的急剧扩张的丛林中迷失了方向。

　　从上世纪90年代起，五粮液就开始了它的多元化之路，从主业跨越多个陌生行业，并在这条路上越走越快。从1997年投资酒精开始到现在，五粮液已经或打算涉足的领域几乎无所不包：制药、塑胶、玻璃、证券、服装、芯片（这只是打算，后被否定）、汽车模具、显示器、柴油发动机、日化（已有“互美”、“丝姿”两个品牌）、其他酒类（威士忌、红酒、啤酒及果酒）……五粮液如此“大打出手”，令人眼花缭乱。然而雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实，有些甚至血本无归。

　　从某种意义上说，五粮液利润率下滑，并不是竞争对手的逼迫，而是在于自己不断扩张模糊了在消费者心智中的白酒王者地位。如此下去，五粮液将越来越远离消费者对其“最好白酒”的认知。

　　多元化道路并非走不通，但它需要很高的条件。而即使是多元化路线走得最好的美国通用公司，也是在自己的主营业务上或者是与主营业务相关的业务上占据优势。对于中国的很多企业来说，在主营业务还没有做到足够好的情况下，就开始勇敢地走向多元化之路，除了让人感到精神和勇气可取之外，其行为一开始就是一种盲目的悲壮。

　　要造手机，就应该成为诺基亚、摩托罗拉；要造汽车，就应该成为宝马、奔驰；要造饮料，就应该成为可口可乐、百事可乐……不管干什么，都应该有一手绝活，吃遍天下。为什么诺基亚不造饮料，奔驰不造手机，可口可乐不造汽车呢？以它们各自的财力，造什么都行，但它们不，不是因为它们造不了，而是因为它们知道造不好。正是因为它们一心一意干自己能干的活儿，才使它们成为大品牌，同时成为榜样。