质量目标的过程控制与持续改进

质量目标是组织在质量方面所追求的目的，是组织内部各职能和作业层次上必须完成的主要工作任务，是质量体系各过程运行质量的数量化表现，也是评价质量体系有效性的主要判定指标。因此，质量目标管理是建立文件化体系时策划的主要内容，在体系运行中举足轻重，应引起大家的关注。本文就质量目标的过程控制的若干问题以及如何实施持续改进等方面的内容，做如下探讨。

1．质量目标的管理流程
质量目标管理也是一个过程，是一个自成系统的过程网络，它包括了策划、制定、分解、实施、考核、评审 、修改等子过程及其运行的顺序和相互关系。
是过程就有输入和输出，就有资源投入和活动。投入资源实施目标策划，策划的输出就是目标制定的输入，目标制定的输出就是目标分解的输入……。同样目标修改的输出就又变成了目标分解的输入，如此往复，实施PDCA循环的滚动升进。质量目标管理流程图(图一)描述了各子过程之间的输入、输出、顺序、相互关系及其PDCA循环。它是质量目标过程控制和进行评价的简明的路线图。
按照这张路线图，识别、确定和控制这些活动，使之达到增值的目的，这就是质量目标管理的过程控制和持续改进。

2．质量目标管理状况
从大量的审核实践来看，贯彻和实施ISO9001∶2000标准(以下简称标准)以来，质量目标管理的状况整体看好。但是，也有一些组织存在着这样那样的问题，对质量目标流程图中的内容不甚清楚，输入和输出的关系处理不好，活动不到位，控制不力，没有达到增值和有效的目的。
通常“策划”和“制定”这两个子过程，在建立文件化体系时，经过反复讨论已解决。由于重视和关注，大多能符合标准的要求。然而在具体实施过程中，由于对标准理解的不够，分解、实施、考核等其余子过程的输入、输出和PDCA循环就不尽完善，具体表现为：目标分解未到边，职能和作业层面未能全覆盖；基层实施未到底，目标是否完成不清楚；考核不细无沟通，未能及时采取纠正措施；问题存在未评审，没有将质量目标管理输入管理评审等。现结合审核中的具体案例进行分析，并提出如何实施改进的建议。

3．质量目标分解存在的问题及对策
有些组织在贯标认证的初始阶段，没有把质量目标分解到职能和作业层面，大体上有两种情况，一是质量目标不具备可测量性，不好分解。例如有的服务行业把“微笑服务”作为质量目标，这个质量目标实际上是一个管理要求，无法测量和考核，也无法分解下去。二是机械的认为所确定的质量目标与某些职能处室和作业层面无关，也无法分解。
例如认为顾客满意率与设备管理部门无关，无法分解，致使该部门就没有分解的质量目标。其实，设备管理部门虽然不和顾客直接接触，但是它的质量职责和管理内容是对顾客满意的支持，是质量目标范畴的重要内容，将这些内容进行量化，就是分解给他的质量目标。所以该部门专业管理的设备优等率、设备完好率、设备维修完成率等指标应是其分解的质量目标。依次类推，人事教育部门的培训普及率、计划完成率、特殊人员的持证上岗率，各车间的产品质量检验合格率、工时废返率、一次检验合格率、以及服务部门的售票差错率、正点率、正班率、正运率等都可以作为分解的质量目标。这些管理性的目标，是质量目标网络中最重要内容，是对组织总体质量目标的填充和支持。
所以说，质量目标的分解不仅仅是将组织的质量目标纵向到底，落实到职能和操作层面，而且还要将职能处室和作业层面的管理和操作要求实施量化，分解出适宜的质量目标，作到横向到边，分解到所有的部门，形成一个纵向到底横向到边的纵横交错的质量目标网络，支持组织质量目标的运行和完善。

4．如何作好质量目标的实施和沟通
质量目标“分解”是“制定”子过程的输出，而这个输出就又变成了“实施”子过程的输入，输入之后实施的活动就成为一个关键。也会出现这样那样的问题。
(1)具备条件但未实施
例如某总公司的设备管理的分解的质量目标是设备完好率为90％，方法是各分公司每月上报设备完好率，设备管理部进行统计分析。然而，分公司作的很好，逐月上报，总公司却压在那里，不闻不问，更没有统计分析和持续改进。这项分解的质量目标等于没有实施。
(2)基层部门无法实施
某高速公路服务公司的服务区，分解的质量目标为每月截面流量的顾客投诉率不大于5／百万。在这项目标中，每月的顾客投诉件数，既质量目标计算公式中的分子，服务区是清楚的。但是公式中的分母即截面流量的具体参数究竟是多少，服务区是计算不出来的。它只能由营运部门计算出来，或者它提供给服务区，或者服务区将顾客投诉件数上报营运部门，然后计算出来，如果没有明确的分工和及时的沟通，公式中的分子和分母在两个部门孤立的 存在，这项指标的多少无人知晓，那又谈何质量目标的落实和实施呢?
遇到这种情况，应明确规定目标的信息和数据的传递渠道，由归口部门统计分析并指导 作业层面实施改进。
(3)质量目标的情况未沟通难以持续改进
质量目标的实施在于是否能达到目标，如果达不到就要进行分析查找原因，采取纠正措 施。如果达不到目标，情况又不清楚，很难针对薄弱环节实施改进。
某外轮理货公司的质量目标有单证合格率。各作业区将整理好的单证每月报到业务部，由业务部评审合格率。五月份第二作业区的单证合格率为90％，为全公司最低，有八张单证不合格，但是业务部没有把那八张单证不合格的信息反馈给作业区，作业区无法采取针对性的改进措施，致使该部门六月份的单证合格率下降为87％，仍为全公司最低。这种由缺乏沟通造成的改进机会的丧失，使质量目标很难实施和落实。
相应的改进措施应是业务部要把每月的考核情况反馈给各作业层面，并就存在的具体问 题，指导作业层面实施持续改进。

5．质量目标考核的要求和改进
质量目标能否实现，是否达到了预定的目标值，必须通过考核来进行测量和验证。考核通常由归口部门来进行，各实施部门将目标的完成情况按照规定时间上报，归口部门对上报情况进行检查核准，开展统计分析，没有达到目标的不仅要分析原因还要采取措施，实施PDCA的循环.
在考核的过程中，有几种情况应当引起大家的关注。
(1) 基层实施上报，归口部门未沟通复核
基层部门和作业层面，往往对分解的质量目标很重视，大都能认真关注并将实施情况上报归口部门。然而有的归口部门只起了一个单向阀的作用，对下面的情况收上来完事，不检查不复核，发现问题也不反馈，整理归卷束之高阁，失去了检查复核和指导持续改进职能。使质量目标的管理处于一种自发自流的状态。
(2) 归口部门来发布质量目标的完成情况
由于归口部门对质量目标不统计不分析，所以总体状况不清楚，参数多少是否完成质量目标心中无数，几乎是一笔糊涂帐，那就没有办法定期发布质量目标的完成情况。半年不发布，甚至一年都发布不出来，这就堵塞了沟通的渠道，使质量目标的管理失去了控制，如不立即采取纠正措施，势必影响质量体系的有效性。
(3) 纳入经济责任制等方式考核时未定期沟通和通报
有些组织为防止另起炉灶，降低体系运行的成本，将质量目标纳入经济责任制考核体系，这是无可非议的。但是经济责任制是我们的传统管理，它的考核也是传统的，达不到目标，就是扣分罚款，而且具体细节也不一定同对象见面。质量目标是标准的要求。在这一点上它和经济责任制是格格不入的。它的目标完成与否都要进行分析，如果未完成，不仅分析原因还要采取纠正措施，它的着眼点不是扣分罚款，而是持续改进，掌握了这一本质区别，就明确了如何具体的纳入经济责任制运行了。除了按照经济责任制的管理进行之外，还应当定期的(半年或一年)将质量目标的完成情况从经济责任制中清理出采，进行统计分析和总结，并针对一些薄弱环节采取纠正措施。这些内容要通过发布等形式，在体系覆盖的范围内进行沟通，推动质量目标管理的PDCA循环。
(4) 内审没有覆盖质量目标
内审是评价质量体系的一个重要手段。因此，进行内审策划时，一定要覆盖各受审核方总体质量目标和分解的质量目标。然而，大多数的做法是内审中对归口部门，审核了总体质 量目标，对各职能处室和作业层面审核时，遗漏了分解的质量目标。这就便受审核方产生了误解，淡化了质量目标的管理意识，使这方面出现的问题，不能及时得到解决。内审的质量也打了折扣。
(5)考核情况未输入管理评审
标准明确要求最高管理者应按策划的时间间隔，评审质量体系包括质量方针和质量目标的适宜性，充分性和有效性，评审改进的机会和变更的需要。所以责任部门应将质量目标及时充分的输入管理评审，让最高管理者了解情况作出抉择。但是从审核实践采看，相当多的管理评审的输入中没有这方面的内客，致使质量目标管理中这样那样的问题，拿不到最高管理者面前来解决，使整个质量体系的评价不尽全面，失去了大好的持续改进的机会。

6．质量目标的评审修改应注意的几个问题
质量目标的评审和修改应重点把握其适宜性，应适宜组织的现状，不要选择那些力争的内容，要选择经过努力可以达到的内容，不能轻易的向100％和0这上下两个极限挑战。事实上或者达不到，或者要增加成本而对顾客并无好处。具体表现有以下几点。
(1)顾客满意率100％
如果组织规模小，产品简单，顾客也比较少或者只是一两个或几个，例如专为国外厂商供应另部件的组织，甚至他的顾客只有一个。这种情况顾客满意率达到100％是有可能的。但是，对于产品和顾客都相对复杂的组织，就要具体分析。产品的固有属性和附加属性，即产品满足顾客要求的程度和价格水平，都是组织和顾客的关注点和敏感点。由于文化、理念、信息、传统、习惯、水平、素质甚至包括伦理道德和观念形态的差别，就上述关注点和敏感点产生分歧和矛盾是正常的，有一些可以采取纠正措施，使分歧和矛盾的到解决，有一些解决不了，或者短时间解决不了。例如在铁路价格听证会上，有顾客代表抱怨火车票价格高，但是由于成本构成的原因，价格还是降不下来。如果顾客满意率目标是100％的话，那就达不到了，如果硬要达到，就要降价亏损。显然因为目标定的太高，而要付出降价亏损的代价，这是任何组织都很难接受的。
(2)快递服务的发出和派送正点率100％
事实上，经常因为天气的原因造成航班延误，考核下来通常达不到，何不对其进行评审，确定适宜的目标，即能调动主观的积极性，又考虑了不可抗拒的自然因素，实施起来具有可行性，肯定会得到各职能和操作层面的欢迎和支持，实施情况可能比现在更好。
(3)一次检验合格率100％
一次检验合格率，通常是交付之前的内部检验的质量指标，它的高低并不直接影响交付质量。如果这个指标定为100％，那就是说，生产过程不允许出现不合格品，这对于工序能力充足的个别组织，可能做到。但是对于大多数组织来讲，那就必须配置高精度设备和工装，严密工艺增加控制措施，提高人员的操作水平，即便如此也未必达到100％，为此付出的成本是比较大的。
如果我们按照概率论中随机变量波动的原理，结合固有的具体的工艺状态和技术能力，确定出适宜的质量水平和一次检验合格率，例如95％，那么剔除的5％的不合格品，向顾客交付的合格率还是100％，剔除的成本，比达到100％增加的成本要小，简便易行经济实惠。
(4)把顾客投诉处理率作为质量目标，应定为100％
有的组织把顾客投诉处理率作为质量目标，有两个问题应注意，一是投诉处理率应为100％,有的定为95％，那么就有5%的投诉可以不接待不处理，这就堵塞和丢失了5%的不满意信息，流失了这部分持续改进的机会。二是投诉处理后，应重新测量顾客的满意，当然，由于各种原因，处理后的满意率不一定是100％，但是通过分析，可以发现由于组织自身原因造成的不满意，对此继续实施持续改进，可以巩固和延伸纠正措施的成果，增进顾客满意。
(5)质量事故为零
这个目标很笼统，质量事故在企业里通常分为一般质量事故和严重质量事故，规定质量损失在万元或十万元以上，是小企业和大企业的严重质量事故的界限，如果发生要及时上报。这是质量管理的生产过程控制的重点，应当采取纠正措施防止再发生。但是往往不以人的意志为转移，一旦发生立即采取纠正措施，也是体系运行的职能。如果把他的指标定为零，那就潜藏着很大的风险。
一般质量事故，是在质量水平随机波动中，经常出现的。如果一定要把这种正常的状态消灭掉，势必要增添设备和工装，提高精度加严检验，重新培训人员，造成资源投入增加。况且作业层面实在作不到，也有虚报指标的可能。

7．坚持质量目标的PDCA循环滚动不断提升质量体系的有效性
综上所述，可以看出，质量目标管理确实是一个自成体系的由各子过程组成的过程网络，环环相扣相互作用，只有根据组织的具体情况，进行周密的策划，把握适宜性的原则，制定出适宜的质量目标，即不保守也不冒进，经过努力可以达到。不是高不可攀，也不是垂手可得。然后，按照标准的要求，控制其分解，实施，评审，修改等各子过程的输入、输出和活动，进行持续改进的PDCA循环，才能实现质量目标管理的过程控制和持续改进，才能提高体系运行的充分性，适宜性和有效性。