中国汽车零部件企业如何突破困境

“德尔福公司2003年在中国采购2亿3千万美元，到2007年预计将达到10亿美元。”德尔福中国公司总裁陈锦亚向记者表示。 “2006年，东风、日产合资公司国内整车产销量为55万辆，而其全球产销量约500万辆，由此形成的全球零部件采购量也将是其国内采购量320亿元的近百倍。”有数据如此预计。

如此悬殊的数字对比，不禁引发人们对众多跨国汽车集团将中国纳入其汽车零部件全球供应链之后，中国汽车零部件产业可能产生的订单量的巨大想象空间。

然而让业界专家深深忧虑的是，以中国汽车零配件企业目前的生产能力及信息化状况，能否在世界级汽车企业按照QCDS或QCDD原则(Quality质量、Cost成本、Delivery交付、Service服务或Design技术)进行的全球采购中，使这种良好预期确实变成实际订单，而不只是画饼充饥！

全球采购带来中国机会
中国汽车整车需求年年上升，整个行业发展也异常火爆。而汽车工业是一条包含整车厂、系统供应商、一二线供应商以及售后服务商的整体供应链体系，其竞争力是由整个汽车行业的供应链来体现的。由此，汽车工业的基础——汽车零部件企业的作用越来越突显，有专家称，2004年将成为我国汽车零部件产业从幕后走向前台的分界线。

全球汽车工业近两年正在进行一次大重组。一些国际知名整车企业为了提高自身产品的竞争实力，一方面，在全球采购理念的指导下，按照QCDS或QCDD的原则面向全球制定采购战略并实施采购，以求大幅度降低采购成本；另一方面，为了降低研发成本，缩短研发周期，分散研发风险并得到最佳匹配，整车企业在新产品研发的过程中加强了与零部件供应商的合作，实施同步研发，密切了整车企业与零部件企业之间的联系，也使得供求关系更加牢固、更加稳定。中国正在形成的较为完整的汽车零部件产业吸引了海外汽车集团的目光。特别是世界制造中心的转移，我国有望发展成为世界重要的汽车及零部件生产基地和国际汽车零部件供应中心。

汽配企业现状堪忧
在采访中，记者发现，与欣欣向荣的零配件市场规模形成鲜明对比的是，我国汽车零部件企业当前的发展状况令人堪忧。一汽富奥汽车零部件公司总经理田雨时发自肺腑地说：“中国汽车零部件企业目前面对的潜在危机很大，有的甚至正在遭遇生存难题。” 国内零部件企业的困境主要表现在三个方面：其一，进口零部件数量猛增；其二，外商独资现象增多；其三，汽车配件来华采购雷声大雨点小。据了解，美国的德尔福、日本的电装、德国的博世等世界级零部件巨头都已进入中国市场，其市场份额也已超过15%，其雄厚的资本与技术实力及丰富的运作经验，已对国内其他零部件企业的生存构成了极大威胁。

看看我们目前的现状，散乱分布的4000家年收入在500万元人民币以上规模的厂商，和超过460家的年收入1亿元人民币的厂商，这种难以形成合力的竞争态势，使我们在与国际零配件巨头竞争中处于下风。中国汽车零部件市场迫切需要彻底整合。有专家预计未来5年内，国内将会出现4~6家大型汽车零配件企业独占鳌头的局面，并最终形成2~3家汽车制造厂统领汽车市场的格局。

四难题困扰零部件企业
不光是竞争格局混乱，目前各汽车零部件企业信息化建设也急需提速。对此，一汽富奥汽车零部件公司杨一平的看法最具代表性，他认为：“科学决策、完善的内控体系、高效的业务流程和坚实的管理基础可以代表一个企业的竞争力，但信息化建设将成为企业的灵魂。”

汽车行业信息化有着鲜明的行业特色，一个典型汽车制造企业的信息系统一般分为信息基础设施及网络系统；ERP系统和PDM系统；包括呼叫中心、客户数据管理、品牌管理、潜在客户跟踪的CRM系统和协同商务平台及知识管理等四部分。同时，一些现代信息技术与制造相结合形成的计算机辅助设计CAD、计算机辅助制造CAM、计算机辅助工艺编制CAPP、柔性制造系统FMS、计算机集成制造系统CIMS也已应用成熟。国内汽车零部件企业在考虑如何有效运用信息技术手段时，一般都会面对四个主要问题，即如何将自己置于整车厂的供应链之中；如何提高按时交付的能力；如何提高快速反应能力；如何提高企业的综合管理与经营能力。2004年4月经济学家企业网络所做的《中国汽车供应商调查报告》显示，“被调查对象中实施ERP的不足四分之一。希望改善经营的企业中，大多数都会优先考虑存货管理和生产的改善。另外，超过三分之二的调查对象表示，他们希望改进业务流程，着重考虑存货管理、生产规划以及条码标记。中国公司最先考虑采购和项目管理过程，然后是质量管理和财务管理。”

对此一些IT厂商提出了自己的建议。QAD公司胡世洋表示，“ERP是一个系统性工程，企业需要明确本质上需要改善什么。QAD在实施过程中，更多地是让实施顾问告诉用户应用到什么样的管理思路，什么是本质。因此企业选型的关键在于首先考虑系统是否能够适应行业特性；同时这家公司是否有汽车零部件行业ERP实施力量。”MAPICS中国公司许建德认为：“ERP选型期最重要的问题有三点，首先明确需求，零部件企业最突出的矛盾是物料需求。其次是确定项目预算；最后需要良好的实施队伍，实施顾问能否帮助企业实施成功是一个关键问题。”甲骨文中国公司吴峥嵘表示，“企业制定合理的实施战略非常重要。在规划信息系统的同时，企业要充分考虑目前的现状及未来的发展目标，并为这个长远目标制定信息化建设的分阶段目标。通过这些分阶段目标帮助企业逐步升级管理。”

学习世界级精益典范
虽然很多汽车零部件企业认识到了信息化的重要，但是信息化建设还处于萌芽状态。《中国汽车供应商调查报告》显示，我国汽车零部件企业IT开销普遍较低，一半以上的企业IT年花费低于5万美元。此时世界汽车业信息化发展的四方面特点尤其值得我国汽车零部件企业关注和学习。首先，全球采购、模块化供货目前已成潮流。通用、福特、戴姆勒－克莱斯勒、日产及雷诺已经开始利用电子商务资源组建全球最大的零部件采购网络COVISINT。其次，PDM已成为领先者的核心能力。丰田汽车公司就是利用PDM思想全过程参与其供应商研发、生产、质量等经营环节，提高产品生产周期及产品质量。再次，CRM是全球汽车公司的主旋律。通用公司通过CRM直面消费者、掌握客户信息，形成“批量定制”，最后转变为“批量生产”形成“拉动”模式。另外，丰田开创的精益制造、准时生产（JIT）、零库存等制造模式已逐步成为世界先进制造的典范。

中国汽车工业如何在短时间内利用信息化提高整个供应链管理水平，成为能否在全球汽车行业中占有一席之地的关键所在，而且这种整合是必须将位居供应链不同位置的大多数中小型零部件企业都纳入信息化体系中，这样的挑战无疑是巨大的。很多行业专家建议实施ERP系统时应体现精益供应链思想。QAD公司汽车行业的首席顾问胡世洋说，“从当前汽车零部件行业的发展趋势来看，国际流行的管理模式为多品种、小批量，准时制和模块化的精益供应链模式，这一模式已为世界各国的汽车零部件行业巨头所采用，并已经过30多年的发展考验。”

2004年，中国汽车工业发展到了最关键的时刻。这样说主要缘于以下几方面的因素：中国新颁布了《中国汽车发展政策》；2003年中国商务车和轿车的销售超过了400万辆；汽车产业进入新的整合时代；技术与开发能力的重要性在中国被广泛认可。