小天鹅发展战略南京研讨会会议实录

　　主持人:中央电视台《对话》栏目　陈伟鸿

　　陈伟鸿：尊敬的各位领导、各位佳宾，欢迎大家一起来关注2005的小天鹅的发展战略，我想今天上午大家已经收获了很多，那么在接下来我也非常荣幸的邀请到这么多佳宾的交流，希望能够给大家留下一个更深刻的印象。说实话我本人对小天鹅也向往已久，因为作为我们中国最具品牌价值的品牌之一，小天鹅的成长、发展也是很多专家、学者共同关注的对象，从25年前小天鹅呱呱落地的那一刻开始，小天鹅走过的就是一条不平凡的发展道路。我想所有的人都知道这条不平凡的发展之路上留下了多少的探索的脚步，也留下了多少奋进的汗水。所以这25年的发展之路简单的说起来就是创业、创新、变革、发展、收获、辉煌等许许多多的瞬间，所以在接下来的时间内我们也会请很多的专家，还有小天鹅的领头人一块来跟大家说述说心里话。
　　
　　下面我们请上我们的佳宾：我们首先有请我们家电行业的权威人士杨家骅先生（掌声）；中国质量协会的周宏宁先生（掌声）；中国市场协会的副秘书长任书林先生（掌声）；中国消费者协会的秘书长丁世和先生（掌声）；苏宁电器的董事长张近东先生（掌声）；永乐电器的董事长陈晓先生（掌声）；下面我们请出严晓群董事长和朱德坤董事长（掌声）。

　　在我刚进入酒店的时候最吸引我的除了是结石了很多小天鹅的非常敬业的员工之外，我在小天鹅的展区还看到了很多的非常具有质感、时尚感、科技感的小天鹅的新产品，看到这些产品你就能感觉到一个非常国际化的小天鹅正在向你飞来，这是我昨天对小天鹅的第一印象，第二印象就是所有来到这里的佳宾大家就象一家人一样，所以昨天我们的晚宴气氛非常好，其乐融融，虽然舞台上有很精彩的表演，但是我觉得更精彩的是大家的交流。我看到昨天严董事长昨天喝了很多的酒，后来一打听，他平时是不怎么喝酒的，可见昨天是小天鹅的一个喜悦的日子。

　　下面我想听一听大家用一句话来说一说大家来参加这个小天鹅战略研讨会的心情。杨先生，我们刚刚是第一个请您上台的，就从您开始，好不好？

　　杨家骅：行。我参加这个研讨会的心情是：人们都说小天鹅是中国洗衣机行业的形象，现在小天鹅和小鸭强强联合，我看这个小天鹅要飞了！小天鹅要长大了！
　　周鹏仁：我接着杨先生的话，这么多年来，小天鹅一直在飞，现在召开这样一个战略研讨会，讨论的是小天鹅以后怎么飞得更高、飞得更快，飞向全世界，这是今天这个研讨会就是要讨论以后小天鹅怎么飞的问题。
　　任书林：小天鹅在国内有很高的知名度，在新的挑战下，在新的形式下，小天鹅能够取得更大的成功！
丁世和：小天鹅是中国消费者心目中一个非常好的品牌。小天鹅以后能够更好的为中国的消费者提供更好的产品和服务！

陈伟鸿：丁先生，我想问您一个问题，您是中国消费者协会的领导，那么在您的家里，您的亲戚朋友家里是不是有很多人都在使用小天鹅的产品？
丁世和：洗衣机是这样的。非常多！

陈伟鸿：那么您平时和朱董事长交流洗衣机的使用心得吗？
丁世和：好象还介入不到这个层次。

陈伟鸿：平时交流的都是一些大事。洗衣机使用心得我们会后从另一个侧面来讲。还有两位我们在渠道方面的大婉，请谈一谈你们今天来参加这个会议的感受。
陈 晓：流通渠道在前期发展的不是很顺畅，在近几年流通渠道始终保持快速的发展，在我们发展的初期阶段小天鹅给了我们很大的帮助和支持，我希望在今后的发展中我希望始终能够肩并肩的共同发展！
张近东：我是带了两个心情来的。严总是我们江苏省著名的民营企业家，我们也经常在一起交流SVT收购小天鹅以后的改制问题和发展问题；另外苏宁也是小天鹅的长期的发展战略伙伴，所以我想通过这次会议能够给我们在新的年度在我们的体系内能够得到更大的发展，谢谢！

陈伟鸿：我知道小天鹅有很多的心愿，其中之一是我们在座非常关心的，那就是工商共赢。刚才我们几位坐在一块都说要携手，小天鹅的两位大婉和渠道的两位大婉坐在一起就象四只小天鹅，是我们大家非常熟悉的场景。刚才我们说到了来参加小天鹅战略研讨会的心情，这份心情可能深刻的体现在严董事长和朱董事长的身上。
严晓群：小天鹅的发展战略归跟到底体现在两个方面，第一就是品牌建设，第二个就是市场建设。市场的建设就是不要忘了国内国际两个市场，这两个方面做好了，小天鹅就能飞得更高，飞得更远。

陈伟鸿：严董事长非常的简洁明了，一两句话就把小天鹅的发展战略概括出来了。下面我们请朱董事长来说一下你的心情。
朱德坤：我今天有两个心情，一个就是感激心情，感谢各位新老朋友和各位领导能够在百忙之中赶来参加我们这个研讨会，另外一个就是期盼心情，就是希望大家能够给小天鹅的发展提供金玉良言。

陈伟鸿：朱德坤董事长刚才说出了这次战略研讨会的宗旨，就是希望大家多提建议。包括我们请到台上这么多的专家，也希望大家能够聚焦在小天鹅2005年的发展战略上。大家都知道小天鹅在白色家电行业里的多元化的战略已经取得了阶段性的成功，现在我们把小天鹅的发展战略提交到大家的面前，不仅仅展示的小天鹅的一种信心，更主要的是希望和大家一起探讨。刚才严晓群董事长已经提到了小天鹅发展战略的几大步骤，其实在每一位佳宾的心中都有自己的看法，我们希望大家就小天鹅2005年的发展战略在自己心中最大的亮点是什么，也就是说你最关注的是什么？从各自的角度来和我们分析一下我们这个战略。
任书林：任书林刚才严晓群董事长说小天鹅的发展战略两个方面，一个品牌战略，一个市场战略。因为我是研究市场营销的，对市场更关注一点，市场战略对一个企业非常重要，应该说在过去的几年内小天鹅在市场战略是非常成功的。特别是在当前，整个中国的流通体制还不够完善的情况下，市场的战略就更重要。现在有一个很大的问题就是产品生产出来以后怎样进入市场，就是通道不畅。我觉得小天鹅在2005年还是应该把市场战略放在一个很重要的位置上，就是说原来的优势要继续发扬，在新的形式下要作出更大的努力，才能取得更大的成功！

陈伟鸿：就是提出小天鹅在国内的市场上要下更多的工夫。那我们注意到小天鹅提出要国内和国际两手一起抓，我们听听他们董事长怎么想？
严晓群：由于中国家电行业的出口这两年一直保持高速的增长，那么对小天鹅来说，在2005年的出口方面我们做了许多的工作，一方面就是我们和美国GE公司合作，从明年开始源源不断的为GE生产美国主流市场的大容量滚筒洗衣机；另一方面我们为包括日立在内的公司OEM生产，这方面定单的增长幅度比较大。另外一个比较好的消息就是以前小天鹅一直没有跨过的小天鹅发展的一个小障碍就是洗碗机，洗碗机自从我们跟欧洲的企业合作以来，现在每年出口十几万台的量。这些就是说小天鹅的产品进入欧洲、美国本土的主流市场。为小天鹅以后品牌的国际化打下了一个非常坚实的基础。
朱德坤：关于国际市场的开拓，我给大家讲一个故事。2000年我到日本去，访问了松下、东芝，我们交流中，他们的高层说：朱先生，你不要错过一个机遇，这个机遇就是十年前全世界的制造中心在日本，十年以后的制造中心必然在中国。所以你要抓住这个机遇，使你们的企业由国内制造商变成国际制造商。通过这次交流后使我们小天鹅从以前的只注重国内到现在的既要重视国内市场，更要重视国际市场。从国内制造商向国际制造商转变。因为很多国际品牌到最后自己根本做不过来，他们的制造中心都放在中国。空调就很明显，全世界每天的产量也就四五千万套左右，但是中国就占了近80%的销量。所以我们的国际市场开通也是非常重要的。

陈伟鸿：在这里的交流中我们看到开拓国际市场是总多老总共同关注的问题。那么究竟在我们这个国际市场的开拓中究竟应该投入什么样的关注度，可能我们的杨先生有话要讲，因为您是业内共认的权威专家。如果从这个大的方面来看，您对这个点评一下，您在这方面的看法。
杨家骅：市场是评价一个企业的最好的标准。要把市场做好首先要提高这个品牌的价值。品牌的内容是什么？就是产品。所以说小天鹅这些年来，我作为原中国家用电器检测所的所长，对于小天鹅的质量情况还是很清楚的。最早是5000次无故障运行，这是我提出来的。当时朱德坤董事长要做无故障运行，我就说做5000次无故障运行吧！
陈伟鸿：您当时为什么要他做5000次无故障运行呢？而不是提出10000次或3000次无故障运行呢？
杨家骅：我提出5000次的事后来就传到日本，他们就说：什么5000次啊，还得世界最先进的指标啊！问我是哪来的？这还是我在日本学习的时候早晨起来把晚上的衣服洗掉，晚上把早晨的衣服洗掉，每年365天，每天两次，这样每年就700多次一个洗衣机设计是7年的使用寿命，大概是5000运行次数。这样最符合经济成本。所以我们把5000次写进国标，后来日本的标准也是5000次，美国的标准也是5000次，我们中国的标准走向了世界！
陈伟鸿：这也是我们骄傲的地方！（掌声）在走向世界的中国标准上我们也流下了很多的心血！
杨家骅：从那以后就有人叫6000次、7000次、8000次，我认为那样就不经济了，你用最高级的东西能用20年，有什么必要吗？所以我现在提出来按设计年限来做，在设计年限内尽量做到不修或少修，在使用年限（设计年限的1.5倍）内做到少修，在7年以内不修，在10年半以内少修。小天鹅在这方面做的还是挺好的。另外一个就是技术，比如变频技术、模糊控制技术、水流技术、变速技术、脱水过程中高效率的漂洗技术等，这些技术在国内都是领先的。几年前研制的模糊技术实际上是自动安排程序，按照衣物的重量、面料、脏的程度等自动选择程序。这些年小天鹅跟很多公司合作研究洗衣机的技术，除了跟北京家用电器检测所合作研究洗衣机的检测外，还跟很多的国际上的著名公司合作成立联合实验室，从半导体到和东芝日立研究水流、GE合作研究大容量滚筒洗衣机，这样小天鹅在技术上不但领先于国内，还有飞向世界的趋势。洗衣机行业没有任何一个企业能够同时生产波轮、滚筒、搅拌式洗衣机，现在看来只有小天鹅做到了！现在小鸭弥补小天鹅在滚筒上的不足，这个消息要是传出去的话，两个小加起来就是大！
陈伟鸿：这个加法做得非常好！
杨家骅：原来小天鹅是飞，现在是飞得更高、飞得更远。小天鹅现在是世界第三大洗衣机供应商，加上小鸭的量，没准过几年就是世界第一了。产品好了，飞得高了，品牌就飞得高了，品牌飞得高了，市场就飞得高了。这就是我的体会！

陈伟鸿：刚才您提到的内容中有一个是跟这次战略研讨会的一点是一致的，就是用高科技来改造传统的家电行业。在这方面小天鹅可能有自己的想法，我们把在这方面的想法简单的和大家分享一下。
朱德坤：刚才讲到5000次的问题。这就是传统意义上的质量可靠性。我们小天鹅有一个理念：今天的质量是明天的市场！那个5000次有一个很惊险的经历：原来我们国家标准是400次无故障运行，400次是什么概念呢？原来一台洗衣机用2年就不能再使用了，现在一台洗衣机用7年还没有任何问题。1991年，朱镕基总理到我家里去，我就跟他说现在国标是400次，部里领导根据国际上的标准提出了要试5000次，对我们国家来说，从2年到7年可以给我们国家节约很多的原材料、资源，对国家很有好处。朱镕基总理就说：好啊，你只要把5000次攻下来，你要什么我就给你什么！我本来以为是说说玩的，但是15天后，朱镕基总理就拿来了800万元，800万在1991年是一笔不小的数目。过了半年，又拿来了800万，一共是1600万元的人民币，用来攻关这个5000次。后来在家电所杨所长的领导下终于攻下来了。朱镕基总理专门发来了贺电。我们小天鹅的真正发展就是从朱镕基总理朱镕基总理的贺电开始的。这个是我们传统的通过质量的提高来发展。但是消费者的要求是在不断的改变的，技术是在不断的创新的，为了把我们小天鹅的产品用高科技来改造，我们采取了几种措施，第一、与国际的公司进行广泛的合作，家用电器最核心的部分就是控制部分，我们和MOTOLOLA、NEC等建立了联合的实验室来研究控制部分；然后还购买国外跨国公司的先进技术，其中就松下的技术就购买过三次，通过这些举动来掌握国际上最新、最先进的技术，另外我们不光购买技术，我们还联合研究，特别是这次同GE合作设计大容量的滚筒洗衣机，GE的技术是最先进的，这次设计出来的产品是专门卖给美国市场的，售价1200美金，我们是联合设计、联合开发，通过和他们合作，我们也掌握了很多国际上滚筒洗衣机的最新技术。除此以外，我们给东芝等国际公司OEM产品，通过和他们的合作，把我们的技术又提升了一截。这次我们重组，我们的控股股东SVT是IT行业的领先者，通过他们的技术优势来激励我们的传统产业，现在我们的技术，包括我们的水魔方技术、变频水魔方技术在国内是领先的，在国际上也是一流的。通过我们努力，通过我们的重组，通过这次战略研讨会，我相信我们小天鹅能够飞得更高、飞得更远！

陈伟鸿：朱德坤董事长对小天鹅的一些先进技术是如数家珍，也给给位佳宾提供了一个信念：产品和质量是品牌的保障。今天我们也请到了中国质量协会的周鹏仁先生，说道质量，肯定是您关注得更多！
周宏宁：我们今天研讨的是战略问题，特别确定是品牌战略和市场战略，但是任何一个企业，不管他向企业提供的是有形产品还是服务，最终决定他的竞争力的是他的质量，而作为中国质量协会，我们研究的还不仅仅是产品的质量或服务质量，是要按照国际潮流，倡导的是一个大质量的概念，也就是一个经营质量的概念。质量已经从原来的单纯的产品质量上升到经营质量。作为小天鹅来讲，我们大家能够坐在这里来研究战略方向，特别是把战略定位是在要成为国际一流的企业这样一个宏伟的目标上，这和小天鹅这么多年来积累的底蕴是分不开的。小天鹅这么多年来和中国质量协会联系、接触非常紧密，如果从战略的角度来讲，我们可以用四个东西来说明：一块海绵、一块石头、一个模式、一个阶梯。
陈伟鸿：这四个听起来非常有趣，请您跟我们讲一讲究竟是怎么一回事？。
周宏宁：石头就是这么多年来小天鹅在产品质量、服务质量、经营质量上追求的一种决心，他们这种追求就象石头一样坚忍不拔。一块海绵是软的，海绵的特点是能够不断的吸取一些东西，通过国际合作，通过国内交流，小天鹅人在先进的理念、方法、技术等方面我感觉就象一块海绵在不断的吸取一些有益东西，包括在与GE的合作过程中不断的提升现场管理水平，包括引进6西格玛这样的管理方法，小天鹅就象一块海绵一样，不断的吸取先进的技术、方法，为我所用，为发展所用最终服务于我们的国家，我们的社会。小天鹅无疑是我们国内的一个优秀的企业，但是从战略来讲，目前我们所研讨的以及我们所确定的战略目标，大家并不仅仅想停留在一个优秀的企业层面上，而是最终成为一个卓越的企业。说到卓越的企业，现在在国际上包括国内有一个非常重要的一种模式，也是大家共同关注的就是卓越绩效模式，卓越绩效模式实际上就是基于众多优秀企业成为卓越企业所必须的各个管理要素所构造的一个非常科学的框架。我们国家也在今年正式颁布了卓越绩效评价准则，以国家标准的形式来颁布，我希望小天鹅在下一步的发展中来共同关注一下这个卓越绩效模式。他会为我们在下一步的腾飞再插上一对坚实的翅膀。实现战略也好，实现卓越绩效模式也好，我们都需要一步一个台阶的走，最终也要回归到产品质量上来。产品的质量反映了一种系统的完善和改进，而小天鹅目前所实施的6西格玛管理等恰恰反映了小天鹅在追求卓越绩效模式所走过的一个阶梯。所以我希望下一步在这样的先进管理方法运用上能够更深入，及时的总结经验，不断的完善他，最终为小天鹅实现远大的目标打下一个坚实的基础。谢谢！

陈伟鸿：周先生说得非常好，刚才有两个非常形象的比喻给大家留下了深刻的印象，实际上在他阐述的过程中也包含了一个问题我想问问他，不管是石头也好，海绵也好，阶梯也好，让小天鹅从中得到或者失去的究竟是什么？为什么用高科技来改变我们传统的家电的制造观念对我们小天鹅来说这么重要？
严晓群：应该说制造业的发展，世界制造中心向中国的转移，这是一个必然的趋势。在制造行业来说解决的就业比较多，税收的空间也比较大，由于生产成本相对的有比较优势，在中国这个产业发展的非常迅猛，但是在发展的同时，中国制造业的很多的利润流到了国外，比如手机30%的利润是芯片占有，另外30%被主板占有，中国这么多的企业只能瓜分从加工到生产到销售等等这么多的环节剩余的40%左右的利润。我们下面的采取的措施是提高产能，并抓住内面的核心技术，这样我们把开始的利润也占有了，这才是小天鹅下一步研究的课题。

陈伟鸿：曾经有人说过制造业最大的商统是在无锡的之统，就是所谓的核心技术或者我们的创新观念不足，刚才您举了手机的例子，其实在这之前我也看到这样一个数字，就是中国DVD每出口一台大概要想国际DVD联盟交8美元的专利使用费，所以尽管我们的DVD生产是铺天盖地，但是属于我们中国厂家的利润却是少而又少。刚才几位专家都谈了他们对未来小天鹅发展战略的理解，那么现在两位渠道行业的领袖人物，你们最看中战略发展中的哪一点？
张近东：刚才几位专家谈了对小天鹅的质量深信不疑，小天鹅有这么好的技术，我们希望看到的是如何在产品线上进行进一步的丰富。刚才大家都谈到国外的市场，现在大家都看到国外的市场，也是中国家电制造企业都在盯着外国的市场，但是如果没有中国的市场这么一个基础，外国市场还会有没有？因为作为渠道，我们愿意与优秀的制造企业共同开拓，为他们放心的开拓国外市场做一个坚固的保障。我非常希望看到一个全新的2005年小天鹅产品线，同时也能够对渠道、对经销商在市场定位上面也能够有一个市场战略考虑，对全国性的连锁家电在一线市场、二线市场，对代理商、批发商、零售商有一个明确的操作思路。我也是带着这个问题来参加这个会的。
陈伟鸿：谢谢！张先生应该是所有渠道经销商的代言人，您刚才对这个问题、对这个思考是不是已经有一点答案了？或者说就您刚才的思考有什么问题需要向我们小天鹅的两位老总进行交流？
张近东：首先我对小天鹅有信心，对小天鹅的产品有信心，对小天鹅的管理团队有信心，特别是朱总在谈到技术时如数家珍，从这一点上我们也看到了希望。虽然不管是改制企业还是发展企业，都面临内部的一个管理，但是我们苏宁愿意与小天鹅在合作过程中共同解决问题，共同发展。

陈伟鸿：我觉得这种相互之间的理解、相互之间的信任从张先生的只言片语中体现出来了，特别是对小天鹅有信心，对小天鹅的管理团队有信心。我可以给大家透漏一下朱总从昨天到今天的作息时间表：昨天3点多睡觉，今天早晨6点起床，为了我们这个会议非常非常的操心，其实我想平时也都是这样。我们来听一听陈先生有什么样的观点要陈述。
陈 晓：我觉得小天鹅和其他的制造企业同样面临必须解决的问题：品牌和制造到底要什么？这个是很多制造企业很难理清的问题，但是理不清楚，战略就会出现偏差。实事求是的讲，国内的制造企业这几年发展很快，但是我们扪心自问我们到底有什么？比方说比较优势，我们比较优势体现在哪里？这些比较优势有可能就是我们现阶段的核心优势，假如我们透过这些核心优势来谈其他优势的话，那肯定很难落地。我感觉制造业应该首先把品牌和制造到底要什么先弄清楚。弄清楚后，后面的路就容易走了。

陈伟鸿：谢谢你的提醒，所以我们接下来要请严晓群董事长和朱德坤董事长来分享一下我们小天鹅在品牌和制造业的思考。
严晓群：在当今市场竞争的过程中，归根到底是品牌的竞争，品牌能够决定市场的胜负。所以说小天鹅集团在今后的工作中非常重视、非常强调品牌的建设。我们在集团成立了品牌管理部，统一对小天鹅的品牌进行规划、陈述、维护，我相信小天鹅集团只有踏踏实实、认认真真维护好我们的品牌，他的未来就会更加美好！

陈伟鸿：我们不能否认品牌在提升企业的发展之路上的作用和地位，所以我们还想听一听朱德坤董事长对这个问题的看法。
朱德坤：这个问题不管对我们制造业是这样，对商业也是这样，共同讨论的问题。对制造业来说是把品牌放在前面还是把制造放在前面，对商业来说是把品牌放在前面还是把生意放在前面。道理是一样的，做任何事，量要行。这不矛盾，企业生意做大了、做好了，品牌自然而然也就提升了，品牌提升以后，你做什么也就好做了。但是不管怎么样，都是量要先行，统筹兼顾，所谓量要行就是企业要赚钱，不赚钱做事情很麻烦，所以有时品牌上投入多一点，有时品牌投入少一点，比如小天鹅2000年以前没有任何疑义，2000年以后由于各种原因，相对投入少一点，就是有一个统筹兼顾，但是最终品牌还是非常非常重要的。一个企业只要有品牌就有飞行的可能。没有品牌就什么都完了。比如可口可乐，是什么赚钱，是品牌在赚钱，只要有品牌在，就什么时候都能够东山再起。就这个道理。

陈伟鸿：品牌在消费者心中是至高无上的，所以我们想请消费者协会的丁先生来谈一谈您的看法。
丁世和：主持人让我最后一个发言是有道理的：因为生产是起点，消费是终点。所以说他合乎逻辑。刚才两位董事长一个讲了市场战略，一个讲了品牌战略。什么是市场，市场就是消费者的需求。所以落脚点还是在消费者身上。那么你要打造你的品牌，品牌是消费者认可的，你才能成其为品牌，你要打造中国的知名品牌，你就要让中国的消费者认可，你要大灶世界的知名品牌，你就要让全球的消费者认可。我觉得要深深的把市场经济就是消费者的主权经济这个理念扎根，不能忘了这一条。我们很多企业都会说这句话：消费者是上帝。但是有几个是真正把消费者当上帝来对待了？我看不多。在中国这个市场上，家电行业的这些企业进入市场比较早，受市场锤炼时间比较长，因此他们比较成熟。象小天鹅、海尔等企业都是挺不错的，从消费者的角度去考虑，去组织安排生产，是走在前列的。徐总昨天晚上说，现在我们很多企业是侥幸生存下来的，为什么，过去很多东西都是不规范的。现在生存下来都是侥幸，那么以后要想生存要靠什么？你要按照客观规律去办事情，实实在在按照客观规律去办事情。那么我们说市场经济是消费者的主权经济，他就是一个客观规律，他不是一个口号，也不仅仅是停在嘴边上的一个说法。从世界发达国家的历史看，最早期的时候提的就是消费者的主权经济，为什么呢？因为在自由竞争时期，竞争的焦点落在争夺消费者身上。就是经营者、生产者你必须按照消费者的意愿去安排生产，这就是消费者主权经济。那么在资本主义早期自由竞争时期是这样，但是到了垄断时期就不一样了，资本家垄断了市场，垄断了生产和销售，包括价格，这个时候争夺的焦点落到了商品的身上，谁的商品多、品种多，谁就有市场，而价格是由自己定。但是资本家也知道垄断是不行的，垄断是不能进步的，为什么微软几次要被拆分，道理就在这里，不能让他垄断。所以垄断长久不了，所以资本主义后期的发展又走向了自由竞争。所以非常支持中小企业的发展。在垄断时期叫生产者主权，在自由竞争时期叫消费者主权。日本很多企业不管大小都有专门研究消费者的部门，而我们国家现在还达不到，所以我说要把市场经济就是消费者主权经济这个理念深深扎根，遵循客观规律，谁这么做了，谁就能发展。应该说小天鹅在早期生产双缸洗衣机的时候是有一些问题的，但是徐总到我那里去过多次以后收集了很多消费者的信息，回来加以改进，所以小天鹅能够走到今天。要重视和消费者沟通，沟通创造价值。国际上很多企业都想办法跟消费者沟通，我们希望也相信小天鹅能够在这方面做得更好，为其他企业带一个好头，做一个好的榜样，谢谢！

陈伟鸿：丁先生的话也有很多很好的建议，确实和消费者的沟通非常非常的重要，前面我们都谈到了在战略实施过程中的几大核心，那么我想在座的各位还有谁想给我们补充一下。要跨越一些障碍，突破一些瓶颈，完全的实现我们小天鹅的战略究竟应该面对的最主要的问题是什么。让我们大家更聚焦一些。
任书林：我讲一讲。小天鹅发展当中有很重要一点就是资源整合。那么资源整合中有一个很重要的一点就是怎么整合流通的资源。因为在计划经济条件下是生产决定流通，但是在市场经济条件下是流通决定生产，流通规模的多大，流通发展的状况，制约了你生产的发展规模，任何一个企业不可能靠自己建立营销网络，去拓展市场，这不可能，为了更好的拓展市场，首先应该利用社会的资源为你服务。所以工商之间的合作是非常重要的。生产企业要和各种流通业态合作，特别是和大的流通企业合作，流通的航母合作，这非常重要。尽管小天鹅下一步的战略中国际市场是非常重要的，但是中国市场也是国际市场的很重要的一部分，如果这个根据地不能够牢固去掌握，去占领，那么他的国际市场就没有后劲，所以工商之间的双赢非常重要，只有做到这一点，企业的发展就能够有很好的后劲。

陈伟鸿：非常好的问题，工商共赢，写出来也就四个字，但是要做到的话，可能需要很大的篇幅来做到这一点，对于这个问题，我想听听董事长的意见，因为我们知道小天鹅2005年发展战略里有这一条：努力为客户创造价值。听一听您的看法。
朱德坤：工商共赢是我们多年来一直讨论的主题，那么2005年我们怎样做到工商共赢呢？我们是制造商，你们是销售商，我们各人做好各人的事，我们为供应商提供适销对路的产品，提供最好的服务，给予优惠的政策，只有你们制造企业赚了钱，我们才有可能生存，如果你们不赚钱，跟我们做生意，都是暂时的，最终我们也是赚不到钱的，反过来讲，只有我们有利润了，我们才有可能调整好我们的产品结构，把我们的企业的发展搞得更好。所以分工一定要明确，我们提供最好的产品，最好的服务，给予优惠的政策，而销售商做好销售，做好通路的建设，共同发展，具体这个问题我们下午还有一个讨论会议。
陈伟鸿：看来这个问题已经是小天鹅在考虑的一个重中之重的问题，尽管小天鹅会大力的把精力投入到国外市场。
朱德坤：国内更重要，我们要建立一个高效的团队，服务好国内的供应商。国内1600亿的市场，人见人爱。国际1400亿美金市场，也羡慕的不得了。

陈伟鸿：刚才朱德坤董事长提到了小天鹅有这样的一个平台，你们渠道希望这是一个什么样的平台？
张近东：实际上不管是流通企业还是制造企业，大家都注重一个品牌问题，只不过品牌有强弱之分。实际上我们流通企业是一个舞台，制造企业是演员，但是大家关注的都是明星，忽视了许许多多的为明星服务的演员。所以我觉得中国的市场渠道、工商关系发生了很大的变化，早在90年代的时候，工商关系是一种强权，发展到现在，我们之间的关系是一种平等的关系，这实际上是流通业和制造业的一个进步，现在我们需要的是如何在达成共识的情况下在具体的操作实施。今天我代表苏宁来参加小天鹅的战略研讨会，我感到非常荣幸。我希望我们渠道和企业在走向全国的时候真正的能够携手共进。不管从市场还是从发展来看，中国是世界最大的市场，而我们为什么能够成为世界的制造中心，与我们中国十三亿人口、广阔的市场是分不开的。我真的是非常感谢朱德坤董事长刚才“我们更加注重中国市场”这句话。