一些家族企业接班人管理存在先天短板

　　杰克·韦尔奇说：“对领导能力最后的考验就是看企业能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”无数的事实告诉人们，接班人管理已不是可有可无，它正日益成为永续发展企业的必修课。

　　知名人力资源咨询机构，无论是Hay（合益）集团还是翰威特都认为，中国民营企业对于接班人管理已提上议事日程。翰威特大中华区副总裁许锋表示，企业直接要求他们提供接班人计划的咨询服务，目前还不多，“相关服务要求，基本上都还是集中于领导力的发展方面”。而Hay（合益）集团大中华区副总裁颜蓉则认为，通常本土企业提出来的方式比较委婉，有不少公司以做领导人发展计划为方式，开始酝酿挑选企业接班人。其中，民营企业不在少数。

　　接班人计划 不仅仅是总裁

　　就像球场上每一个主力球员背后，都应该有一个替补队员以备不时之需，企业也是如此。不仅需要有一个替补总裁，以充当紧急情况下的接替者，完成公司管理经营过渡的平稳执行，在管理学意义上完整的企业接班人计划，应该是针对中层以上职位，例如总监以上级别，都应该有自己的潜在继任者。

　　许锋介绍，接班人计划有两个层面，一是寻找企业的一把手接班人，二是寻找高管团队，这两者的选拔要求和程序都不一样。无疑，一把手的接班人是最重要的，“杰克·韦尔奇花了7年时间来寻找GE的下一任CEO”。

　　正如管理学家德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”企业中人的因素是第一位的，而总裁的人选更是重中之重，“作为企业的领军人物，要求当然是很高的。”年轻而富有活力的中国民营企业，如何找到自己的总裁接班人，被许锋认为是一个先天的难题。

　　中国民营企业，有其特殊性，因为历史机遇创造了一流的业绩，但也因为某些原因，民营企业的人才相对薄弱，缺乏与一流业绩相匹配的一流人才。可以说民营企业本身就在透支智慧，创业的企业家往往是非常优秀的，但在企业内部却难找到与企业家一样卓越的人才。所以民营企业在内部选拔和培养总裁接班人上有着先天短板。

　　这也是为何诸多民营企业，尤其是家族企业最后还是把接班人框定在“自己人”的重要原因。既然企业内部选拔和培养很难找到合适的人选，而外部空降兵也会存在种种问题，那么选择和培养自己人至少还比较放心。

　　颜蓉认为，家族企业和现代公司治理没有本质上的对立，关键是解决公司制度中的代理人成本问题，解决权力的划分和权力的制衡问题。代理人的成本问题是公司治理当中最核心的问题，现代企业要解决出资人和经营人之间的利益错位，家族企业在代理人问题上的成本往往比较低，“社会现实和客观导致，用家族成员的成本是最低的。”

　　家族企业 首先必须是现代企业

　　“从世界的规律来说，85%的企业是家族企业，绝大多数企业创始人都把企业传给自己的孩子。”67岁第3次创业的宁波方太董事长茅理翔认为，中国的职业经理人制度还不完善，待遇和体系不健全，如果是经理人来管理企业，家族也要作为董事会的角色，再聘请机构作为独立董事来强化对经营层的监督。优秀的家族企业李锦记的做法就是如此，管理层可以在全世界找最好的人才，董事局的主席、董事长，一定是家族派的代表，股东也一定是由家族成员组成。

　　颜蓉进而提出，从代理人成本的角度考虑，家族企业用自己人做一把手甚至更有优势，家族拥有共同的荣誉，考虑问题会比较长远，而职业经理人往往有任期，容易短视。家族成员之间往往更忠诚，人员流失也比较低。家族有自己的文化和血缘，比较稳定和具有更高的延续性。

　　人们通常对家族企业有所担心，颜蓉认为是基于几个考虑，“第一，家族提供的人才选择范围有限；第二，家族之间的利益有时候跟公司的利益有可能冲突；第三，家族成员在做决定的时候，感情因素比较重，这就是为什么人们特别希望规避家族的原因。”

　　而茅理翔所主张的“现代家族企业”显然比较好地解决了这几个问题。方太在总裁以下的高管全是非家族成员的优秀经理人。方太实行员工配股计划时，并不像一般企业只是高管持股，而且企业员工人人有份。为了淡化家族色彩，“我们引进来自500强的高级人才时，第一个淡化的就是我太太，让她退出了企业的主要经营管理。”茅理翔说。

　　中欧商学院教授李秀娟曾经对东南亚的家族企业做了一项统计：其中只有40%的企业能传到“富二代”，能传到“富三代”的，只有区区15%。茅理翔说，家族接班人通常成功的大约只有1/3，中国有300万家族企业，在未来5年到10年要完成交接班，如果通过家业长青学校这样的教育，能够使70%被淘汰的，变成70%成功，那么就功德无量了。