上海梅山钢铁公司的六西格玛之路

　　8个月，10个项目，3843.32万元，成功来之不易。

在宝钢集团上海梅山钢铁股份有限公司近日发布的六西格玛项目中，10个项目共取得年度经济效益3843.32万元。这标志着梅山钢铁公司首批六西格玛成果已经取得了成功。

钢铁这种“粗犷”的行业也能够达到六西格玛水平？从2004年变革之初的反对之声、困惑之声，到2005年的六西格玛项目取得实质性成果后的喝彩之声，梅山钢铁是怎样走过来的呢？

一个目标　一场会战

首先，梅山钢铁的战略是最不可忽视的原因。

2004年是梅山钢铁融入宝钢股份的关键年。根据宝钢的要求，梅山钢铁要成为宝钢的普碳精品基地，2005年的战略目标是形成300万吨产能，销售收入达到68亿元，2008年前后，钢产量要达到520万吨，成为“国内一流、世界先进”的钢铁企业。

梅山钢铁的战略决定了它必然要寻找一种有效的管理方法来实现突破。而在发掘设备潜能、提升产品质量、降低产品成本方面有着独特的优势的六西格玛管理方法成为首选。重要的是“百万分之3.4”这个比例代表了不断追求卓越的理念，梅山钢铁在这一阶段的战略正是选择向卓越巅峰不断迈进。

战略促使梅山钢铁选择六西格玛，战略也决定了六西格玛管理在梅山钢铁的地位。

2004年初，梅山钢铁成立了以公司领导为组长的推进委员会和由各单位、部室一把手组成的工作组。上海朱兰质量研究院为梅山钢铁高层领导进行了六西格玛理念的导入培训；为各单位、部室骨干分３个阶段进行了黑带、绿带课程的培训。这些培训有效地确立了六西格玛的地位，为六西格玛的实施提供了有力的支撑力，储备了充足的人力资源。

梅山钢铁的这10个项目之所以取得成功，一个重要原因就是项目目的和企业的战略目标是极其一致的。10个项目中一半以上项目与公司的方针目标，甚至与当年的生产经营目标直接相关，比如“计划钢种炼成率”这一指标表示的是钢厂按照公司的钢种计划要求生产时的目标完成情况。该指标直接关系到梅山的产品是按照期货交货，还是按照降级后的现货交货，其中差价每吨约为100元左右，当然它还直接关系到梅山钢铁的市场竞争力和信誉度。“提高计划钢种炼成率”项目实施后，经对比，钢种炼成率从93％提高到96％（实际97.15％）；其产生的经济效益每年约为1102.4万元。其他项目同样如此，事关公司增产降耗、提升产品档次和竞争力的战略性项目，需要各相关单位、部室组成的项目团队密切配合，共同努力才能完成，项目范围涉及全公司的主要领域。

10个项目的实施，如同朝着一个目标进行的一场大会战。

目标清晰　有的放矢

梅山钢铁成功推行这些项目的另一个原因，还在于操作层面的成功实践。

每一个项目的目标清晰可辨是六西格玛成功实践的前提。看清楚具体目标，有可测量的目标，成功实施才能成为可能。比如“降低烧结矿槽下返矿率”项目，目标是返矿率达到19%，经测量，从21％左右降到19％以下（实际已达到18.83%）；“降低炼钢钢铁料消耗”项目，钢铁料消耗改进前后降低了12.63公斤/吨坯。目标明确成为这些项目的一个重要特点，显示了梅山钢铁项目选择的成功之处。

快速推进这些项目，也是梅山钢铁10个项目的重要特点和经验之谈。六西格玛项目具有时间“短”、见效“快”的特点，在实施过程中，不少项目在分析改进阶段的节奏控制加快。比如“降低烧结矿槽下返矿率”项目由本来的按月统计控制到按旬统计控制，节奏加快，数据积累更丰富，控制更加准确。

成功的另一个原因是将统计技术与专业技术很好地结合。10个项目应用了大量的工具、图表及统计技术，包括头脑风暴、因果图、排列图、流程图、FMEA、方差分析、回归分析、相关分析、正交试验、假设检验等。特别是“提高计划钢种炼成率”中正交试验的运用很好地对转炉冶炼这一关键工序进行了改进；“降低烧结矿槽返矿率”项目运用逐步回归，找到影响高炉槽下返矿率的显著因子、影响烧结机机速的显著因子等。这些方法的合理运用，保证了项目的质量。

充分挖掘“隐蔽工厂”

梅山钢铁以其卓越的实践证实六西格玛管理的魅力。10个六西格玛项目，对全面管理、设备管理、能源管理、计划管理、成本管理、生产现场工艺管理做了极有意义的探索，为其他钢铁企业提供了可以借鉴的经验和很多启示：

进一步激发六西格玛的推动力。作为一种崭新的管理方法，六西格玛需要强大的推动力，形成浓厚氛围。这种推动力集中体现在：领导的支持和身体力行是六西格玛成败的关键；财务驱动非常重要，并且项目成果必须交由财务部门认定和审核；项目的选择、展开、评价，都应围绕顾客、服从顾客、满足顾客。

精心选择六西格玛项目，提高产能、降低成本。六西格玛管理在提高企业竞争力中还大有作为。比如降低成本，应认识到降低成本对增强核心竞争力的重要作用，从产品研发到售后服务各个环节，挖掘“隐蔽工厂”，发现降低劣质成本的机会。

继续强化基础要素。成功推行六西格玛，企业必须具备几个方面的基础要素：建立数据采集系统、规范业务流程、确定关键质量特性指标、熟悉基本工具方法、深化培训。特别是培训，它是统一思想、消除障碍非常好的方式，建立多层次的培训体系，有利于六西格玛文化氛围的形成。

有效整合公司的质量管理体系。ISO9000、TPM、QC等都是质量管理科学发展的结晶，任何方法在一定历史阶段都有其积极的一面，同时也存在着自身的局限性，充分发挥他们的作用就必须使之成为一个有机的整体，按照一个整体的流程进行协作。整体化要求首先能有效区分各类改进项目的边界条件，防止重复劳动，产生不必要的劣质成本；另一方面，要求整合成高效的体系，保持一致性和系统性。