从历史看六西格玛

　　不知道从什么时候起，六西格玛成了一个时髦的名词，虽然在很多时候问起友人知否六西格玛时，都是否定的回答，但这并没有影响它的流行，可能也正因为这样，才显得物以稀为贵。

不管企业抑或是咨询公司怎样卖力地宣传，一个不可否认的现实总是摆在面前，那就是中国很多实施六西格玛管理的企业并不都像GE、摩托罗拉一样成功。这样的一个情况，我们的企业、MBB（黑带）们、大师们都在寻找它的答案，有说不适应中国水土者，有说没有好的咨询企业者……但不管怎么样，有3个比较普遍的原因在阻挠着想通过六西格玛改良企业的人们，姑且称之为三座大山，这里的大山当然不是军阀地主，而是历史的、文化的。

帝王的大业

无论是秦皇汉武还是唐宗宋祖，直至清朝的康熙、乾隆大帝，能为后人所称道者，不是建国立业就是开疆辟土，很少有说治理贪污腐败而被歌功颂德，大殿之上上奏的事，也都是关系国家命运之大事，众多的“小事”一般在宰相府甚至更低级的官僚组织就解决了。

联系到我们形形色色的企业，决策者们为了体现自己的能力或者是发展自己的企业，都是仿效了这些传颂千古的帝王，或者无形中是这样去做的，他们关心的是企业的扩张、品牌的建立、上市的进度等等，而真正关注企业内部或者顾客需求的精力少之又少。六西格玛在这样的一个情况下被企业高层们忽视了，成为了一个宣传的途径、咀嚼的名词，但这与六西格玛本身是格格不入的，它需要高层的重视、关注、扶持，它不是一个普通的工具，也不是简单的几个项目，更多的需要被纳入到企业的长期规划中。其实在这里可以提醒那些希望成就伟业的经营者们，多少的皇朝都是在贪污腐败中倒下的，多少的企业都是在管理不善中没落的，而六西格玛恰是解决这些问题的良药。

师傅的秘密

师傅，一个很老的词汇，各行各业都有，他们都有一个共同的特点，就是掌握了所在行业的一些诀窍与门道，而这些在以往甚至在现在，都是秘而不宣的。看过《天下第一楼》就记得一句话：师傅在的时候你小子（徒弟）就不要往前靠！正是这样的思想，一直遗留到了我们现在的企业。企业里也有各行各业，各行各业里都有师傅，他们都揣着自己的经验，拿着别人望尘莫及的薪水。这些师傅们的存在，从心底里就看不起六西格玛这一套，或者说是不愿意去正视它。凭经验做事，仍然成为现代企业人员的一个准则，并且形成了习惯，这样的一个习惯恰恰成为六西格玛推行的障碍。

　　六西格玛强调的是用数据说话，从一定程度上否定了经验的存在，当然有时候也有对经验的应用，但已经只是小部分。它往往需要用更多的数据来分析、导出和验证一个结果，从各个角度来说，都是对拥有经验的师傅们的威胁，他们当然会阻挠。更可怕的是这些师傅们还担当着不可忽视的管理者角色，阻挠得出结果，使得六西格玛的结构缺失了一个环节。于是，一个不完整的六西格玛构架，可以想像出，这样的结局只有一个：失败。

民众的支持

“水可载舟亦可覆舟”，唐太宗记住了这句话，所以成就了贞观盛世。秦皇暴政，民不聊生，帝国灭亡的无数例子证明民众所在的位置与重要性。

　　六西格玛同样需要每一位员工的支持与理解，更确切说是一种文化的生成。总有人说六西格玛是个高调的东西，这可以说是理解上的错误。六西格玛的高调是被某些人玩出来的，是被玩家神化的一些理论、工具。其实它更多的是一种思想，一种关注数据、关注顾客、关注流程的文化变革，当变革与文化冲突时，文化恒胜。那么六西格玛要成功，就必须与文化融合，这里的文化不光是企业的高层、高深的师傅，更包括多数的普通员工，他们需要理解，需要掌握，如果他们没有真正从思想上去认识它，六西格玛终究是孤家寡人。

但有了领导、经验、民众的支持这3点也并不是说六西格玛就能成功了，可能还需要更多，但还有一点就是对六西格玛变革的信心，有变革就有压力，有压力就有困难，有困难就需要时间，这是一场持久战，或许这一点更应该成为一个前提。

希望当我们的“奶酪”在消失时，六西格玛能真正的成功起来，而不是一场戊戌变法。