回顾企业的过去，衡量我们质量管理的水平，与世界知名企业相差太远，我们不仅落后在技术上，更重要的是落后在观念、管理和基础上。因此，我们必须从根本和源头抓起，也就是说，要通过“创立零缺陷、一次做对的质量工作理念，推行六西格玛质量改进方法和手段，建立ＴＳ１６９４９质量保证体系”，形成企业的质量文化，实现质量管理的根本突破，真正实现“追求完美，锻造卓越”的企业目标。
建立组织机构
若想改进质量，必须改变观点，开展质量文化的革命，建立一种面向客户的，能推动和创建企业质量文化的组织机构。这种组织机构以客户为中心，由被动管理质量转变为主动改进质量，质量的观念和心态由要我抓转变为我要抓；质量部门的职责由叫人反感的管理别人改进质量转变为服务别人、帮助别人改进质量；各级人员的工作，由等待安排，不敢决策变为推向前沿，自主管理，自主决策，充分体现能力、业绩；以调动积极性提高成就感，培养和锻炼人才，发挥各级骨干作用完成日常的常规工作，同时增设质量委员会和专门推进室，配置资源，开展质量变革，表达企业的决心和态度，也使我们有更多的时间和精力开展质量变革，创建质量文化。
推行“零缺陷”质量理念
郑重宣布质量变革开始日，把“零缺陷、一次做对”作为企业质量工作的理念。指定并授权一名厂领导专门负责质量变革工作；设立质量委员会（应有质量、技术、财务、装备等部门），建立例会制度，每半月开展一次活动，检查质量变革进展情况，讨论研究问题，配置资源、沟通协调、解决推进难题等；成立推进办公室负责日常推进和培训工作；聘请专家对企业的高层和中层管理骨干进行洗脑，灌输零缺陷和六西格玛的质量理念和改进方法；指派几名有经验、素质较高的推进骨干进行学习，培养师资及黑带大师，然后由他们开展常年培训，并实施质量变革的具体推进工作；培训要抓住关键，以点带面，培训后要评价效果，注重实效，每名高中层管理人员都必须参加培训，并应用零缺陷和六西格玛管理理念和方法开展工作。
建立质量成本评价系统
过去我们对质量的衡量仅仅是产品的废品率、返工率、直接的产品废损，这种计算和统计非常局限，远远不能反映我们由于一次未能做对，需要重做、补救为企业所带来的浪费和损失。举个例子，东风公司锻造厂去年发生的０２２叉子事件，如果单纯计算零件损失只有３万多元，但是，为了处理和返工，我们要先后安排２０多人次与客户协商，先后几次召开分析会，分析问题，制定返工、补救方案，大约有８０箱的零件需要重新多次反复转运，大约有１万多个零件需要重新加热，锻打、热处理、喷丸、检查，重新消耗能源、动力、人力、时间；由于是返工，效率低下，重新锻打至少３名工人占用一台机组和一个月的时间才能完成，估算一下企业所占用的资源和产生的浪费不下２０万元，这些，还未包含参与处理人员的工资，在制品积压，资金周转、保管的费用损失，以及客户抱怨、领导不满、部门矛盾、员工情绪等方面的精神损失。不算不能惊人，不算不能引起重视，不算我们会沾沾自喜，不算我们看不到问题，不算我们不知道做错事的浪费有多大。因此，要与财务部门相互合作，建立一种新的质量损失分析系统，用一次没有做对的代价，来衡量企业工作失误造成的损失，让每个人、每个单位都重视工作质量，一次把事情做对，为企业减少损失，增加利润。
建立质量成果奖励系统
有了一次做对的理念和六西格玛的改进方法，还要建立一个系统，衡量、评价工作和改进的成果。通过及时不断地衡量和评价，证实员工的工作热情、企业的质量变革效果。通过衡量，及时宣传好的做法，并建立奖励制度，给予物质和精神上的奖励，激发和调动员工改进工作积极性。
建立客户信息系统和供应商管理系统
为客户服务，获取利润是企业一切管理活动的中心，因此，应当建立客户信息系统，利用计算机网上信息管理平台，建立一个客户信息中心，将所有客户的订货要求、技术要求、质量要求，生产发货计划、反馈意见、质量投诉等方面的问题实现网上共享，集中统一管理，加快客户信息传递速度，提高信息准确性和可追溯性，防止口头传递和理解偏差，强化问题处理的力度，提高效率，提高客户满意度。
加强供应商的管理，处理好相互的合作关系，是企业保证产品质量、保证交货期、保证客户满意的重要一环。因此，加强与供应商的信息沟通，及时有效地反馈供应商的质量状态，建立供应商管理系统；对供应商满足要求的情况进行评价；根据评价结果，管理供应商；指导、帮助、培育有价值的供应商进行改进、改善以满足客户的要求。
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