从佳能单元化生产模式看管理对提高产品质量的重要性

　　在樱花盛开的季节，记者来到日本，进行了“探寻佳能动力之源”的采访。激光打印机和照相机是佳能公司两项最核心的产品，此行记者参观访问了位于取手和大分的两家工厂。据了解，这两家工厂都是第一次对全球媒体开放，而他们迎来的首批记者就是中国记者，这足以表明佳能对中国市场的重视。

　　的确，在受到金融危机影响的情况下，佳能去年在全球的销量有所缩小，但是在中国市场却取得了25%的增长，这样的业绩使得佳能更加重视中国和亚洲市场。佳能总裁兼首席运营官内田恒二在佳能东京本社接受记者采访时，介绍了佳能今年的3项基本方针和目标，一是强化产品竞争力，二是扩大中国及亚洲市场（由原来的40%增加到50%），三是提高质量。

　　内田恒二说，已有73年历史的佳能把今年定为“新的成长元年”，将以中国作为中心，扩大在东南亚的市场，并且使佳能产品的市场占有率成为第一。既要发展速度，同时要保证质量。内田恒二坦言，要吸取丰田的教训，要加倍努力提高质量。

　　在过去短短几个月时间，丰田汽车所掀起的质量海啸，几乎摧毁了日本制造业过去几十年来建立起来的品质神话。全世界似乎都在追问：日本制造怎么了？“的确，日本制造正面临着信任危机。”内田恒二说，丰田大规模质量问题给日本制造这块金字招牌带来的伤害，已经不是一家企业、一个行业所能够承担的，整个日本制造业都已处在十字路口。

　　此前，有分析人士指出，丰田的问题在于快速扩张。而内田认为，管理出现了问题也是原因之一。“丰田传送带式的生产模式发展到极致，必然会爆发成本与质量的冲突。”内田恒二强调，由于佳能采取了与丰田流水线生产模式迥异的单元化生产，可以在质量、性能和成本上取得很好的平衡，进而促进了利润和产量的稳定增加。

　　众所周知，流水线生产和单元化生产是企业采用的两种迥异的管理模式。记者在佳能激光打印机和照相机生产工厂里看到，自动化程度极高，很多工序可以24小时无人自动运转，车间里的工人很少，主要工作就是质检和监控生产流程，而组装均采用单元化管理。

　　佳能取手工厂厂长奥垣弘介绍说，单元化生产的好处在于，可以最大限度地调动员工的积极性，变被动管理为主动管理，使操作程序不断得到改善，创造更高的附加价值。他们在生产管理中采取的一种精细管理方式叫“一秒钟视点”。即以秒为计算单位，看看可以减少哪些不必要的动作，减少时间的浪费，减少材料的浪费，减少工人的体力消耗，从而达到降低成本的目的。比如工人通过探索发现，多迈一步就有0.8秒钟被浪费，一个90度转身会有0.6秒钟的浪费，零件放远20厘米，会浪费1秒钟……而这些通过改进都可以减少。

　　对于生产的改善活动每个单元化小组每天都在进行，每一个月会进行一次大的总结活动，看看各个地方都有什么问题，然后进行统一的完善。在生产中工人搞了很多发明创造，以减轻工作强度，提高工作效率。

　　奥垣弘介绍说，佳能工厂从流水线改成单元化生产后，曾做过员工调查，绝大部分员工感觉是：有成就感，有责任感，有活力，有干劲，身体和精神的疲劳都减轻了。而所做的这一切最终目的都是为了提高产品质量。

　　有记者问道，社会上有一种说法是，日本把最好的产品留在国内，二流的产品在欧美，三流的产品在亚洲。内田先生您怎么看待这种说法？你们是通过怎样的管理系统使在日本本土的工厂和在全球其他的工厂达到同样的质量标准？

　　内田解释说：第一个问题，我们是向全世界送出同样品质的产品，并不是按国家和地区来分产品。我们的原则是根据不同市场的需求来提供。的确，全球有很多的标准，各个国家、各个市场有不同的标准，我们在生产的时候有一个佳能的统一质量标准，是最高的标准，所以，达到了佳能的标准，那么各国的标准都是能够通过的，所以我们是在佳能的统一标准下为全球的市场提供高质量的产品。

　　佳能凭借手中握有核心技术和严格的质量管理措施，在数码相机领域已成为全球领军企业。佳能今年的目标是：要在电子数码领域争做第一。