六西格玛：同一药方为何疗效不同

　　忽如一夜春风来。六西格玛在中国遍地开花。

这个因“摩托”而生、因通用而红的管理工具，一时竟成了人人追而逐之的神奇魔术棒。

但是，数年过后，却是几家欢乐几家愁。成功者不乏其人，失败者亦不在少数。

我们曾激情满怀地把六西格玛揽入怀中，像珍爱时尚一样地倍加呵护。而今，激情消退，时尚渐远，六西格玛留给我们的是什么呢？虽然很多人回避“失败”两个字，但是，相比较我们所投入的人力物力及愿景，相比较六西格玛的回报定律，我们算是成功么？

此时，想必一些人会思考：同样的症状，同样的药方，为什么疗效却如此迥异？

不要闪电式“结婚”

“如果你想结婚怎么办？一定是要先彼此了解对方，否则很可能就会闪电离婚。”

在两周前召开的“第三届全国六西格玛大会”上，当天津管理学院副院长、全国六西格玛专家委员会主任何桢提出这个观点时，来自全国的数百名大师、黑带、绿带等企业管理者，一片肃静。

“固然，六西格玛是一把手工程，但你不要期望所有的CEO都是韦尔奇，一把手不了解怎么办？所以我们应该确保先让高层了解六西格玛，否则匆忙上马只会匆忙下马。”何桢说。

著名六西格玛咨询公司BMG全球商务拓展副总裁KamalHas?鄄san认为，并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业。中国最初导入六西格玛方法论的只是一些大型的企业集团，比如像宝钢、联想、中兴国际这样的企业。这些企业因为本身对于管理的改善方面一直走在前沿，另外多年来他们已形成了很强的管理体系，所以对于像六西格玛这样的先进的管理理念接受得程度快，实施得也很顺利。

与此同时，越来越多的中小企业也对六西格玛表现出了浓厚的兴趣，跟风似地导入六西格玛。事实证明，那些还不知道六西格玛为何物却又急于上马的企业最终并没有好结果。

现实中，许多企业最高层领导态度很随意。有的领导一句“我们要推行六西格玛”，然后就把这些事交给下属去做，自己去关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。

出现这种局面，跟企业的CEO的背景有很大的关系。中国的CEO大多数还刚刚成长起来，在管理理念和工具的运用上比较欠缺。

海外的CEO大多数则不一样，他们产生的机制比较系统化，一般出身电子工程，做过几年管理工作之后再学MBA，学完回到管理岗位，再通过实践上到高层管理岗位。

无论如何，“不要把手段当目的。”何桢说。

不要耍嘴皮子

“你问我爱你有几分？你去看一看，你去想一想，月亮代表我的心。”这首脍炙人口的情歌，如果当作追求恋人的手法倒还不失情调。

但如果以同样的心态追逐六西格玛，轻浮不说，想要获得成效那是万万不可能的。

因为六西格玛不需要耍嘴皮子。

中国本土企业是在2002年开始运用六西格玛，这一批企业包括中远、哈飞、宝钢、春兰、海南航空等；2004年开始，TCL、美的等更多的企业开始关注并在制造流程中实施六西格玛……

相比较实施的企业来说，成功的比例太小。原因是绝大多数的企业缺失一种持之以恒的执行力，有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。

BMG管理总监杨涛告诉记者，在与许多中国企业打交道的时候他们发现，中国企业高层领导在六西格玛导入的初期往往会保持较高的热情，比如召开项目实施的动员大会以鼓舞士气等。但往往还不到半年的时间，甚至一两个月之后，他们已经完全不知道六西格玛的项目推进到一个怎样的阶段，因为他觉得自己有一些更重要的事情要去做，比如要去忙并购、忙企业上市、忙市场扩张等等，而六西格玛的事情早被置之脑后了。

企业导入六西格玛的最终目的，实际上是帮助企业达到一个既定的战略，这就体现了一个企业里那些职业经理人对于一项决策的执行力度，而这种执行力正是要在六西格玛实施的每一个流程和细节当中体现出来。

TCL集团六西格玛总监卢广文说，不能简单地把六西格玛当成是一种改进业务流程、改善产品质量的工具，这项工具通常要与企业的战略紧密结合起来。六西格玛表面上看起来是一些业务流程的优化，但长期不断做下去就会是对企业文化的一种改变，这就需要最高领导从头到尾的支持，而且这种支持不能光停留在嘴上说，还需要关注很多具体的事情。

的确，“好的工具其实很多，但好的企业的执行力不多。所以，领导重视，执行力强是决定性的。”一位不愿透露姓名的管理者显然对此深有感触。

不要追逐时尚

就连一位被业界公认的实施六西格玛还不错的企业领导人都不否认，六西格玛在中国企业中的运用，远不及外国企业出色。

除了企业决策者对其作用定位不够高，除了推行力度不够等因素外，在推进工程中，少有专职的推动者和频繁的人员流动，也是中国企业实施中遇到的问题。

中兴一位黑带培训师介绍，中兴实施六西格玛比较早，但其威力一直没有像期待中那样发挥出来，主要原因在于人员流动太大，先前培养的黑带培训师以及黑带，一部分被其他企业挖走，另一部分，转移到其他岗位。

哈尔滨航天工业集团质量管理部赵书文部长认为，公司领导层的调整，严重影响六西格玛的实施进程，这在中国企业是一个普遍现象。

为何出现这样的情况？中国的一些企业这几年确实把一些国外的管理思想、方法变成了“流行”的东西。学习型组织、六西格玛、精益、知识管理……以至于把整个管理都变成了一个追逐“流行”的过程。

但六西格玛毕竟不是一时的时尚，不是一夜的情人，它更需要长久的婚约。惟有时光，才是它最好的明证。

很多人都知道，六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论。但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的，并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。

　　“即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功。”KamalHassan说：“六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去，而这更多取决于企业高层领导对于员工的影响力。”