大师、工匠和小工

　　由于工作关系，笔者接触的许多企业处于生存或快速发展阶段，还没有达到需要依靠运营效率和精细化来取胜的成熟阶段。企业成功还是靠机会和运气、资源优势、创始人的能力。企业的管理层更重视发展规模、扩张速度、营销手段等马上带来收益的活动，而不太关注提升整体运营效率、发展组织能力来实现规模效益和未来的可持续发展。但随着市场的充分竞争，行业逐步迈入成熟期，企业的规模和复杂性需要管理层关注人才管理、流程管理、信息管理、财务分析、风险管理等，追求卓越来实现基业常青。

　　这一变化主要体现在对人才的管理和要求上。在企业快速发展期，企业更需要的是全能型人才（可称之为“大师”）来处理和应对不确定的挑战性工作，这种大师级的人才往往给企业带来的是高投入和高回报的收益。但随着竞争的日益加剧，企业逐渐迈向成熟期，人员的投入和回报的边际效应很快出现，企业不得不开始向管理要效益。管理的对象当然就是人员，管理的手段则是通过业务流程的分析，设置岗位，按照“RACI”模型分配角色和职责，逐步淡化人才，实现工作流程的精细化。由于更加关注效率，其结果是企业更需要投资回报率更高的专业化人才（可称之为“工匠”）和执行效率更高的熟练员工（可称之为“小工”）。这一变化往往会受到大师级人才的强烈反对甚至抵制，因为大师们更喜欢工作的艺术性，他们往往偏好以结果为导向去解决问题，而不太认可程序化的工作过程。处理不好的企业往往采取一刀切的方式，片面追求流程科学性的一面，对流程的颗粒度分解过细，造成的结果就是企业过去的“功臣”严重流失，短期内影响现有员工的工作士气，有些企业甚至从此一蹴不振。

　　事实上，工作流程除了科学性，确实也有艺术性的一面，特别是服务性流程，需要大师级员工的能力、经验和智慧。例如，投资、研发、客户服务、审计、授课、手术等流程，艺术性方面会更偏重一些，这就需要大师级人物指导工匠级员工完成任务。最典型的例子就是外科手术专家（大师）的手术方案、外科医生（工匠）的手术实施和护士（小工）的分工合作成功完成一次手术。

　　总结下来，工作流程化就是通过工作模块化、作业流程化、分工专业化和控制差异化把握工作的科学性（规范和流程）和艺术性（人的能力和经验），合理配置大师、工匠和小工的比例，实现工作效果和效率的最优化，最终达到管理的最高境界。