不要把鸟笼挂错地方

　　1907年，近代杰出的心理学家詹姆斯从哈佛大学退休，同时退休的还有他的好友物理学家卡尔森。一天，两人打赌。詹姆斯说：“我一定会让你不久就养上一只鸟的。”卡尔森不以为然：“我不信！因为我从来就没有想过要养一只鸟。”没过几天，恰逢卡尔森生日，詹姆斯送上了礼物：—只精致的鸟笼。从此以后，只要客人来访，看见书桌旁那只空荡荡的鸟笼，他们几乎都会无一例外地问：“教授，你养的鸟什么时候死了？”卡尔森只好一次次地向客人解释：“我从来就没有养过鸟。”然而，这种回答每每换来的却是客人困惑而有些不信任的目光。无奈之下，卡尔森教授只好买了一只鸟，詹姆斯的“鸟笼效应”奏效了。

　　当事人双方打赌的结果已经不重要了，这个略带戏剧性的故事，引起了笔者在企业管理方面的联想和思考。

　　对下属个性充分理解

　　故事中，看到鸟笼，众多客人都会问卡尔森教授养鸟的事情，客人们的这种惯性思维方式，反映的是人性的一种弱点。作为企业的管理者，绝对有必要深刻理解人性，并且在工作上因势利导。

　　21世纪以来，管理越来越扁平化，依靠组织职位和权力的这种传统领导方式，已经渐渐不能适应现代企业发展的要求了。今天的企业管理者，要想做好对下属的组织、协调、激励、控制等工作，最好拥有一定的软实力。而要想具备软实力，除了一定的管理能力、专业能力和个人魅力之外，一个基本条件就是要对下属的个性和特点有充分的理解。HP（惠普）前中国区总裁孙振耀在清华大学演讲时，提起他在HP做销售时遭遇了失败，然后他的上司就说：“客户是不喜欢你的产品还是不喜欢你这个人？”真是一语中的！销售领域有一句流行语“销售的是人而不是产品”，这句话确实有一定的道理，在与客户建立彼此信任的人际关系之后，客户购买产品的可能性无疑会大大增加；否则，如果客户都没有认可我们，那他购买我们产品的可能性会有多少呢?

　　变革组织结构

　　故事中，本来卡尔森教授不必要去养鸟，然而，就是因为鸟笼的存在，最终他养了鸟。一些企业的个别部门是成本中心，而且对企业的销售额和利润贡献不大，但是因为这些部门的存在，企业也要费时、费力、费材地去招聘和安置相关人员。

　　那么，如何解决这些问题呢？对那些尚未改制的国有企业而言，必须重新审视计划经济时代遗留的组织结构，做到政企分开，并严格以客户和市场为导向，来制定组织结构；对民营企业而言，在不同发展时期，企业的战略、方针、政策都会发生变化，可能有些部门已经不再适合公司发展的需要，有些事关重大的职能，也并没有在现有组织结构上体现出来，于是，组织结构要做相应的变革，许多部门和岗位也要随之调整。

　　需要强调的是，由于组织结构调整的涉及面太广，因此，事前、事中、事后都要引起企业的高度重视，比如对员工做好充分的沟通、教育、培训工作，保持新旧组织结构之间有一定的过渡性和连续性，留出较长的调整时间等等。否则，可能会出现“欲速则不达”的现象。

　　以岗定人统筹规划

　　在明确了企业的组织结构后，还有一项重要的工作是定岗定编。对于岗位设置这一重大问题，应该在企业战略的基础上，科学、系统、统筹规划。

　　以事定人、以岗定人，是企业定岗定编的基本原则。企业应在岗位配置和人数设置方面做好年度计划，并未雨绸缪、做好企业未来用人的中长期规划。既要保证有充足的人力资源去完成相关职能工作，又要避免人浮于事、无端增加企业的成本。

　　以人定岗，是特殊情况下的权变之策。比如，某些国有企业或政府事业单位，要为部分弱势群体安排工作，于是它们就会单独设置一些部门或职位。再比如，美国的GE(通用电气)公司曾经发生一件事情，有两位高级经理竞争某事业部的总经理职位。由于他们俩都表现良好、业绩突出，是十分难得的管理人才，GE决策层经过了反复比较和权衡之后，最终提升了其中一位做总经理，同时，为了防止另外一位辞职，GE决策层特意为他新成立了一个部门，邀请他担任该部门的总经理。正是通过这种特别的以人定岗方式，GE成功地留住了核心人才。