质量工具这样用于汽车发展史

　　今天，许多的质量工具和技术都起源于汽车工业不断发展的历史。为此，一些质量专家对那些在改进汽车生产的过程中起着主导作用的概念和公司给予了研究。专家们观察到：“汽车的历史与其他任何事物不同，它是革命的历史。”汽车的变化，以及随之而来的通信手段的变化，带动了乡村和城市生活的变化、商品分布方式的变化以及整个经济体制的变化。目前质量界流行的精益生产、六西格玛、持续改进、即时生产等质量管理方法或管理工具都起源于汽车装配线的某种管理形式。

亨利·福特1913年引领了后来广泛传播的大规模生产概念。第二次世界大战后，两个完全不同的汽车市场呈现出来了，一个由美国汽车市场强有力的三巨头控制，这著名的三大巨头是：福特、克莱斯勒（后来成为戴姆·克莱斯勒）和通用；另一个则是由丰田引领的、日产汽车紧跟的“日本奇迹”，他们把日本的汽车制造业推向了世界级的舞台，在国际质量界一度引领风骚数十年。

美国和日本的汽车市场向世人展现了一种十分有特征的对质量的态度，这种态度常常被认为是由于国家的社会结构和文化的差异而产生的。然而，这些走向卓越的汽车业发展的旅程的起点在哪里？这些我们现在熟知的、普通的、但又被广泛应用的质量工具又是如何成为它们今天的样子的呢？这些汽车巨人如今又在质量管理方面做些什么呢？

标准化促大生产

大规模生产作为一种重要的市场力量是由亨利·福特带来的，建立于美国底特律的福特汽车公司创始于1903年，最初每天仅生产几辆汽车，在这个阶段，生产程序完全是手工的，也是完全静态的，待装配的零件在流水线上排成一列，熟练的工匠组对它们进行加工。

1908年，福特汽车公司创造的著名的T型车受到了处于萌芽阶段的汽车购买公众的狂热追捧，为了迎合这种需求的增长，福特明确表达了标准化的、可互换的零部件的概念，零件分配和精密加工经过一条不断移动的装配线组合起来，每个生产步骤都被削减到了最简化的程度，这样工人就能保持在一个地方，从事专门的、重复的工作，给每一辆在生产线上经过他们的汽车增加一个部件，传送带的速度是经过了仔细计算的，以保持装配线顺利而有效地移动。

随着生产成本以及每辆汽车装配时间的直线下降，汽车很快变成了一种普通大众可以买得起的商品，福特公司由此成为世界上最大的汽车制造商，每年生产25万辆汽车，每辆的成本为500美元。

“三巨头”中的另一个成员——通用汽车公司，1908年在威廉·杜兰特领导下组成。沃尔特·克莱斯勒曾一度在这里和别克公司（后来合并到了通用汽车公司）合作工作，并很快赢得了“汽车工业中最伟大的扭转乾坤的人物”的声誉。克莱斯勒早年在别克工作时，他就实验了削减时间、提高效率的方法，他走的是与亨利·福特同样的路线，他在减少生产时间方面起着主导作用，例如他通过废除不必要的上漆，把底盘组装时间由4天减少到2天，他开发了一个简化的装配线，使生产水平提高了6倍。

克莱斯勒和通用汽车很快采用了福特汽车的装配线，并且对它进行了改进。到20世纪20年代，他们开始把不同的模型结合起来，而福特公司在这个阶段仍在沿用固有的模式。福特面临考验：改变模型耗费宝贵的时间，但这种模式的局限性已经日益显现。

克莱斯勒自己的公司组建于1925年。汽车史学家说，克莱斯勒能够做任何其他人做不到的事情，他把自己的方法投入到已经成型的汽车工业并获得巨大成功，到1928年，克莱斯勒公司因收购道奇兄弟公司而迅速扩张，并成为福特和通用汽车的重要竞争者。

标准程序融合为一

据福特公司全球质量和六西格玛主管黛比说，福特目前的质量战略由3部分构成：质量操作系统、质量领导层的能动性和以消费者为驱动力的六西格玛。黛比解释说，质量操作系统就是使用标准化的工具和准则来管理企业，通过持续的程序改进来提高消费者的满意程度，它横跨了产品创造程序、精益制造和目前通用公司的产品质量管理方法。质量领导层的能动性是由朱兰的沟通概念引申出来的，它旨在通过对质量政策和期望的交流使员工参与进来，从而形成一个团结的、有凝聚力的全球质量团队。以消费者为驱动力的六西格玛有助于通过减少可变性、减少或消除缺陷和消除浪费来改进质量。福特公司自从2000年开始实施上述方法以来，已经在全球节省了20亿美元。黛比表示，整合也是一个关键，最好是能把标准的工具和程序融合到一种方法中去。

现在，日本和美国的汽车工业比过去任何时候都更紧密地交织在一起了，今天所有美国的汽车公司都采用日本的生产方法，戴姆勒·克莱斯勒汽车使用三菱的发动机，福特的设计师与马自达的同行合作，通用汽车公司与丰田公司共有一个加利福尼亚州的工厂，甚至它们的财富也难解难分地联系在一起了。

严格质管成就日本汽车

汽车制造业另一个重要的发展出现在日本。著名质量专家约瑟夫·朱兰曾经谈到过妨碍这个国家存在的“严重市场问题”。的确，日本的产品在传统上曾经被人们认为是低质量的，这阻碍了国外进口商进军日本的步伐。然而在接下来的几十年，日本制造业追赶上来了，并达到了使国家成为超级经济强国的程度，到1980年初，日本汽车的销售量达到了美国的四分之一。由于日本的制造商静悄悄地在汽车行业的基础上把质量观念注入进去，严格加强质量管理，使得日本汽车似乎突然就可以与质量和性能最好的欧洲和美国汽车竞争并打败它们。

丰田公司是日本新制造业质量运动的领袖，但进入汽车市场却充满了困难。丰田公司公共事务部的国际联络部经理今井知美（Tomomi Imai）说：“回顾丰田的历史，有许多克服困难而创造竞争优势的例子，当20世纪30年代丰田开始进军汽车制造业时，日本还没有任何大规模的零部件制造者或汽车制造者。由于存在这种缺陷，即时生产体系出现了，我们的汽车是根据消费者的订单生产的，库存保持在最低需要的程度，而且，由于我们雇不起一个中间管理阶层来监督我们的工人，所以我们必须依靠工人对他们自己工作的质量负责。”

今井承认福特公司和通用公司对丰田发展的巨大影响。他说，19世纪30年代当丰田的创始人、丰田汽车公司的先驱丰田佐吉下决心要在日本创立汽车工业时，他曾对美国进行过一次访问，这次访问使他确信汽车是社会发展的火车头。丰田的第一辆汽车是模仿了克莱斯勒汽车的款式和雪佛莱汽车的发动机才成功的。丰田英二（丰田佐吉的侄子，他后来成为了丰田的主席）的目标是改进福特自动化方法，更充分利用人的个人责任感和创造力，创造一个能更容易适应迅速变化的灵活的生产体系，他认为，这样有助于提高质量并增加对竞争的响应度。

大野耐一（Taiichi Ohno，丰田的执行副总裁）在20世纪60年代访问美国的汽车制造商时，向他们学到了一些有价值的经验，回到丰田后，大野明确表达了一种全新的制造汽车的方法：精益生产，它后来成为了著名的丰田生产体系（TPS）。而即时生产方法（材料购进和产品出厂都准确地发生在恰当的时间里）也减少了不必要的浪费。精益生产方式用一句话概括就是，材料从供应商、生产线直接流到了消费者，当中几乎没有剩余的原材料要储存到仓库里，在生产阶段之间没有库存，制成品的输出过程也没有库存。

精益生产的另一个方面是消除浪费，丰田生产体系确定了7个浪费的范围：
过剩生产；
等候；
移动或运输；
不必要的或过度的移动；
不适当的处理；
不必要的库存；
过失。

丰田公司认为，在范围确定后，就应该找出原因，进行改进和标准化，直到发现进一步改进的方法。流动过程图表和基本的“什么”和“哪里”等问题被提出来以帮助这一过程。在这一过程中消除浪费必须成为整个价值流的焦点。

质管理念渗透延伸

美国的质量顾问戴明和朱兰对这一时期日本制造业的发展起了重要作用。戴明倡导全面质量管理的优点，在他的讲演中阐述了真正发现一个组织中目前最好的做法然后使之进入标准程序的重要性。他认为，培训对确保每个人知道什么是最好的做法是至关重要的；在一个连续的周期里收集事实、测量结果和消除对标准的变异也是很重要的。

朱兰强调有效沟通的需要，著名的朱兰三部曲包括计划、控制和改进，他强调对生产过程进行监测以停止错误，并用统计方法发现过程变化与结果产品之间的关系。

全面质量管理的另一个方面是持续改进，在日语中成为kaizen。这已成为丰田生产体系的一个特点，持续改进包括不断地改进每天发生在企业中的、小的、看起来不合理的事情，以期形成逐渐而长期的改进。

今井知美承认戴明和朱兰对丰田发展的影响，并引用丰田的皇冠车作为例子。皇冠车1957年曾经出口美国，但被证明与美国公路所要求的速度不相适应。丰田公司早期产品的质量方面远远落后于美国的制造商，公司雇佣了许多新员工，但由于部门之间质量水平差异巨大，部门之间缺少沟通，改进质量的活动往往需要很长时间才能执行，并且贯彻得也不那么彻底。这种状况在权威影响之后才得以改善。今井承认，每个企业具体地采用什么方法必须适合各自当地的生产环境，但他同时声明即时生产和自动化（jidoka）是丰田生产体系“不变的核心支柱”。

丰田于1995年开始了一个新的计划“丰田质量管理（TQC）”，作为其全面质量管理概念的进一步发展，“丰田质量管理”宣布通过强调“顾客第一”和“全体参与”来加强政策管理、日常管理和车间活力。这一计划的结果是使得质量更彻底地进入了生产的每个阶段和每个场所，而丰田总部可以成功地向其世界各地的工厂输出质量标准。

今井说，由于丰田公司海外工厂的数量迅速增长，从日本本土提拔那么多有丰富经验的经理已经不可能了，当地的经理使用丰田生产体系的方法和工具的年头很短，不能发现问题的根源，结果是问题会以不同的形式突然再次出现，而解决问题的方案却不能真正解决问题。为了应付这个问题，丰田设立了它的全球生产中心，作为培训海外职员的系统方法，通过录像指南和工作模拟来确保最好的做法被遵循。

日产汽车，可以说是丰田的小兄弟。在某种程度上说，它沾了一些丰田成功的光，现在它是丰田在日本最大的竞争者，日产采用了丰田的许多精益方法，日产汽车公司认为，“有丰田这样强大的竞争者是一件好事，因为它迫使我们不断地自我改进。要保持在汽车行业的竞争力，我们别无选择，惟有贯彻日产的质量评估方法（NQAW）及其基本做法，除此没有可以达到顶峰的捷径。”日产质量评估方法是在两年前创造的，据说对最近投放市场的汽车在基本质量方面做出了巨大的改进。日产质量评估方法主要有下列的做法：
质量目标制定；
快速反馈；
高度的集中与交换；
充满活力的设计与制造加工能力之间的平衡；
标准化与错误重现的预防；
持续改进与创新突破。

日产组织了专门的任务大军来检查现场的质量，以便公司能对新汽车的消费者投诉做出快速的反应。因而，这些新汽车与过去的汽车比较，很少有消费者投诉和索赔。

日产现在在运作它自己的质量管理体系，被称为“日产产品质量方针”，该方针建立在下列3项原则的基础上：
在每个市场和分市场拥有消费者观点上的最好的产品质量；
采用通用的全球标准，包括地区性的需求；
贯彻并不断改进全球质量评价。

此外，日产公司还引进了“日产生产方法”，它以同步生产体系为主要特征，在该体系下，汽车根据消费者的订单来生产，供应商以同样的进度生产零部件，以减少库存的需要。“日产生产方法”的主要目标之一是通过从供应商到日产厂的有效的生产程序来确保较高的生产质量。