走动式管理是维持企业肌体健康灵动的根本要素

　　时至今日，被誉为世界零售业“精神大师”的沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的一些独特管理方法仍被很多企业管理者奉为榜样。

　　山姆·沃尔顿每周大部分时间都在各个沃尔玛分店穿梭。他喜欢跟顾客和员工做面对面地交流，他管这叫分享信息；后来沃尔玛实在太大了，为了分享信息，山姆不惜自己驾驶飞机巡视，再后来甚至率先投巨资在沃尔玛建立全球卫星网络系统，保证每周都要让每一个沃尔玛员工看到和听到他的音容笑貌。

　　“这就是走动式管理的典范。”清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨说，一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入到客户、员工、投资人中间去进行感觉、判断并实施。“这些鲜活的感觉和评判，是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的，更是驾驭企业航向、维持肌体健康灵动最根本的要素。”

　　在走动中体察“民情”

　　王育琨介绍，走动式管理是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度，它最早是由管理学大师帕斯卡尔提出的。根据这一制度，经理们的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，了解工作进度和实际困难、员工能力和顾客意见等。1982年，汤姆·彼得斯在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了走动式管理的概念。

　　“走动管理不是到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。”专家介绍，正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易生成过滤作用以及缺乏完整讯息的缺点。另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要上层主管勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。

　　专家介绍，敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐的观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同时也透过询问、回答、肢体语言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患于未然。

　　从锯掉靠背开始

　　30多年前，美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克的一段锯掉椅子靠背的故事被传为佳话。

　　雷·克罗克是美国有影响的大企业家之一，他大部分时间都用在走动式管理上。麦克唐纳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义突出，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉。不久大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，开展走动式管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。

　　“从管理的角度来看，克罗克锯掉椅子靠背，警示自己和管理人员们走动起来，深入基层，抓现场管理服务， 无论对任何行业、无论是现在还是将来，仍然具有推广应用价值。”正邦集团人力资源总监熊伟介绍，走动式管理有4大优势。

　　了解情况。不下一线亲自走走，有时就像雾里观花，心中没底。再就是一些下级有时喜欢报喜不报忧，有时出现问题想自行解决，没及时上报，可能会给企业整体工作造成被动。

　　加强沟通。走动中和各级的交流就是沟通。直接的沟通，可以掌握及时、可靠、全面的情况，为今后的准确、果断、及时的决策打下坚实的基础。

　　交流情感。据介绍，经常的下基层，可以和一线员工直接交流，了解他们的想法、看法和意见，拉近了上、下级之间的情感交流，消除一些由于隔阂而产生的误会和误解，产生相互间的信任与更好的配合，决策考虑的面更广、更全面了。

　　监督工作。实行走动式管理，是对公司的各项工作进行的一次检查，特别是对直接下属的工作情况进行的一次检查。有利于督促下属们更努力、主动、积极的工作。

　　走动必须经常性

　　“走动式管理应该是一种经常性的管理活动，而不是‘国事访问’。”专家介绍，走动式管理不需要提前通知被走访者，不需要做准备，因为它是为了看到被有意无意隐蔽起来的真实情况。

　　在具体执行时，企业管理者应遵循3个规则。首先，管理者不要带着随从一同前往；其次，走访遵循从基层开始的顺序，管理者要选择先去一线现场，而不是会见领班工头，更不是去找部门经理；第三，穿着不能过于严肃庄重，如休闲服、T恤衫是最合适的。

　　此外，在有等级的组织中，走动式管理经常会冒犯或者冲撞组织的等级链。专家介绍，走访者会遇到这样的困境：既要遵守组织的权责关系和等级秩序，又要在某种程度上抛开这种规矩。

　　对此，专家建议，首先不要在现场对员工的问题发出一个跨过其直接上司的指令，也不要提出应该由他的顶头上司做出的解决措施，相反，只需要承诺公司会尽快采取办法就行。之后，可通过正式的组织层级，把走动中的发现告诉自己的下级，并督促他们采取措施。同时，要进行经常性走访，把这种走动变成一种管理常态，用实际行动向中间层次表明自己并不想破坏命令链，也让基层员工了解自己，使他们愿意跟自己交流沟通。