内控体系建设已成为企业核心竞争力

　　在近日举行的“中国企业全面风险管理高层论坛”上，来自财政部、国资委和审计署的相关负责人纷纷表示，在当前经济形势下，中国企业应防范多种风险，加强内控体系建设。

　　专家指出，企业内部控制已经越来越受到企业管理者的重视，并逐渐成为企业的核心竞争力。企业推进内部控制体系建设是一场“中长跑”，要分阶段一步一步往前走。

　　奢侈品还是必需品

　　时至今日，发生在几年前的两件事让整个石油行业“谈虎色变”。

　　2003年12月23日，重庆开县川东钻探公司发生井喷特大事故，事故夺走243人的生命。

　　2004年12月1日，曾被誉为中国企业“走出去战略棋盘上的过河尖兵”的中国航油(新加坡)股份有限公司发布消息：公司因石油衍生产品交易，总计亏损5.5亿美元。一颗冉冉升起的新星就这样黯然陨落。

　　“在后来对事情的进一步剖析中，发现内控体系建设和执行控制的缺失才是最大的诱因。”北京正略钧策企业管理咨询有限公司合伙人崔自力介绍，这样两件看起来风马牛不相及的事情，却在撩动更多企业管理者的神经，促使他们深入思考：企业的内控体系究竟会怎样影响着企业的生存和发展。

　　“如果说企业战略可以保障企业有正确的发展方向，那么内部控制则可以保障企业在前行的道路上不摔跟头。”专家称，随着市场经济各项建设渐趋完备，新的游戏规则正在确立，其中最为重要的一点便是对企业风险与内控的要求在逐步加强，而企业市场竞争环境的日益复杂化，客观上也要求企业及其决策者能够关注风险管理。

　　那么，内控体系建设究竟会成为企业管理的奢侈品还是必需品呢？

　　“企业走得慢一些会面临被竞争对手超越，但是如果不关注风险控制则可能面临生存的问题。内部控制体系建设正在从过去的可有可无变成现在的不得不建。”专家如是说。

　　内控建设5大问题

　　“尽管是必需，但一些企业在内控建设方面的意识和积累还很薄弱，具体到推进企业内部控制的时候，往往会非常困惑。”专家介绍，当前有的企业对风险管理和内部控制的认识还比较浅显，要么理解成财务控制，要么理解成审计手段，一些企业都是在经营风险暴露之后才开始关注到这个问题。

　　据介绍，一些企业的风险管理存在5个方面的问题。

　　一是风险管理意识薄弱。由于管理者风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。

　　二是企业治理结构存在缺陷。因为企业治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。

　　三是管控模式不合理。企业管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。

　　四是风险管理组织不健全。缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督。

　　五是风险管理体制不健全。缺乏系统的成套风险管理体制来识别影响企业达标的风险，进行监控及管理。没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

　　推进内控4个环节

　　“中国企业推进内部控制体系建设是一场‘中长跑’，明确内控体系是保障公司整体运行绩效的重要环节。”专家说。

　　据介绍，企业推进内部控制要分4个阶段进行。

　　第一个阶段就是对企业的战略进行识别。据介绍，当前中国企业大多数都还没有建立起内部控制体系，通过对企业战略的梳理，包括集团管控、业务特点以及业务环境等的识别，可以明确企业战略对内部控制体系建设的要求是什么。根据企业的战略，了解企业内部控制的特点，风险集中体现在哪些区域。然后进行针对性地规划，确定内部控制体系建设的重心。

　　第二个阶段是在企业战略目标的指导下，围绕内部控制的控制环境建设、风险识别、控制活动、信息与沟通、监督5个方面的具体要求，设计公司级的内部控制。

　　第三个阶段是流程级和IT级内部控制体系的建设，这是内部控制的重点和难点。把通过战略梳理确定的关键风险区域归结成流程地图，对现有的流程进行描述，并找到这些流程中的风险点、现有的控制措施以及控制的缺失，从而制定内部控制措施、风险控制目标等。通过流程级和IT级内部控制体系的建设，要形成企业的风险控制矩阵，系统性地发现风险并制定相应的控制措施。

　　“前3个阶段主要针对公司内部控制的设计缺陷，比如公司没有战略、缺失流程、流程不合适存在风险。但是一些企业所面临的风险不是由于设计缺陷造成的。它有制度、有流程，只是没有去严格地执行。所以需要进行第4个阶段。”专家介绍，第4阶段有两项工作，一是要生成一套内部控制的体系文件，包括控制环境等多个子模块，并在此基础上形成一个持续优化的机制。二是对公司级内控、流程级内控以及IT级内控进行跟单测试，通过测试发现运行缺陷，并针对内控建设的基本要求提出整改意见。