丰田汽车公司连续召回产品引发的思考

　　曾经，丰田汽车公司以其品质高、价格合理，成为全球最大的汽车生产商，它的质量管理模式被称为“丰田神话”。

　　然而，进入2009年，丰田汽车连遇尴尬，“丰田神话”更是屡遭质疑。据不完全统计，仅今年前10个月，丰田已在全球召回了9次，涉及车辆达到625万余辆。

　　召回，对于一个企业来说本是正常之事，但是连续召回，不得不让人对其产品质量、管理模式产生质疑。

　　信任度受考验

　　自2004年7月~2009年8月，丰田在中国共有24次召回，涉及车辆近120万辆（不包括雷克萨斯品牌）。如此大批量的频繁召回，让丰田质量大打折扣。最近在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中，共有1万多名网友参与，其中有73%的网友表示不会购买。

　　山东枣庄网易网友曾表示：“8月份，国产丰田汽车召回多达68万辆车。原因是因电动车窗主控开关控制模块在制造过程中润滑脂涂抹过多如何如何。我感觉润滑脂涂抹过多导致内部短路的可能性基本没有，唯一的可能就是丰田简化了设计，或者使用了相对低成本的配件造成质量问题。丰田召回不是一个简单的负不负责任的问题，如果只是简单的车窗门问题是绝不可能召回的，汽车可能还存在比较大的质量问题，具体的什么问题就很难说了。接二连三的出事，谁还有信心买这样的车呀。”

　　对此，对外经济贸易大学副院长教授李爱文认为，虽然召回制度已经是全球性制度，近两年来，丰田在全球进行了十几次大规模召回，这些召回无一例外地考验着全球消费者对丰田品牌产品质量的信任程度。对丰田整体公司形象以及它在中国市场的长期发展肯定会有影响。但长期来看，只要丰田解决得好，这个问题得到妥善的处理，应该说丰田本身作为世界级的汽车制造商，整体上应该还是得到全球消费者的信任。

　　对于73%的网友不会选择丰田车的态度，新华信国际信息咨询（北京）有限公司副总经理郎学红则另有看法，她认为这其实是很短暂的情绪化反应，这个数据并不能代表更多消费者的态度，也不能代表企业未来的市场表现。

　　不仅在中国，最近，美国消费者报告的调查显示，丰田汽车的可靠性排名已被置于本田和斯巴鲁之后，从2006年的第一名跌至第三名。

　　质量遭质疑

　　事实上，丰田质量确实是发生了问题。近日，丰田汽车（中国）投资有限公司公关室相关负责人在接受某媒体采访时，承认丰田目前所要解决的是与供应商进一步强化质量体系。对此，丰田社长丰田章男近日表示，丰田宣布放弃夺取全球15%市场份额的目标，从而退出全球销量第一的争夺战。丰田争取全球销量第一的目标对公司发展不利，其销量增长的同时，质量严重下降影响到了消费者对丰田品牌的信心。

　　有关人士指出，丰田连续召回与它的零件通用化战略、捆绑式管理模式有关。更有专家指出，丰田质量的下降，与其产量快速膨胀忽视科学管理有直接的关系。

　　常言道：萝卜快了不洗泥。1995年丰田提出了到2010年要达到全球市场15%占有率的目标。现在丰田已在26个国家建立了46家工厂，同时，汽车设计周期也大大缩短，这样，会有很多并不成熟的产品大量流入市场。再加之金融危机，经济高度不景气，丰田零部件供应商的利益也一定会一压再压，质量关就难免有疏漏。

　　中国汽车行业分析师贾新光指出，现在还不能完全说就是丰田捆绑模式出了问题。这种模式好的方面是有利于稳定，稳定主力厂和零部件厂的质量；不好的方面是主机厂把零部件厂控制了，容易形成一种关系户。如果像美国车企那样在选择零部件合作商时，货比三家、引入竞争机制，这样做主要是促使零部件厂降低价格，这样的话要保证质量又成了难题。主机厂提出要降低配套的价格，于是配套厂接到订单后就开始琢磨点子偷工减料，最后给消费者造成伤害。

　　李爱文认为，对零部件商管理应该借鉴欧美管理方式。他说：“为什么美国、欧洲汽车在中国出现的问题少？我想可能丰田过度地信赖自己的零部件供应商，如果把供应商适当分散，能将订单按不同的平台，分给2~3家供应商，即使某一家出了问题也容易补救。假如一家发生问题，也不可能整个70多万辆汽车都有问题，说明丰田汽车零部件的供应体制有问题。”

　　如何过“关”

　　丰田应该如何走出困境？减少产能，停止大跃进，改变传统管理模式，回归到质量控制上，这是专家们的共识。

　　丰田章男也认为应该脚踏实地地经营，相比全球销量，应该更看重每一辆车的制造质量。

　　李爱文说，丰田应该最大限度地发挥本地能力。比如，到中国生产制造就应该最大限度地发挥中国本地企业的作用，尽量培植本地企业。中国的本地企业要是能够掌握这样一些制造技术，那么它的经营成本、劳动力成本会很低，中国制造业应该尽量发挥中国当地企业的作用，把这些企业通过技术改造，通过提升它的技术含量，将它发展成丰田供应商。这样丰田既能控制好成本，又能把质量问题保证好。

　　吉孚动力技术（苏州）有限公司总经理吴立认为，召回最好的办法就是做尽量多的测试，他说，由于召回是难以避免的，用多做测试来保证组装上车之前产品的可靠性。

　　德尔福公司前中国总裁、精益企业中国管理咨询公司总裁博士赵克强，最近在美国听到丰田章男的演讲后说，丰田章男演讲的主题就是“回归”。丰田章男的基本思路是回归到“客户第一”、“消除浪费，持续改善”、“本地生产现地供货”的创业原点。这可能也表达了丰田下一步的发展思路。

　　教训也是财富

　　实践证明，丰田大跃进，带来的后果就是质量降低、信誉下降。面对丰田的挫折，中国车企应该吸取什么教训？

　　锡恩管理顾问公司总经理、博士姜汝祥认为，现在国内一些车企海外盲目扩张，实际上，中国汽车企业现在需要的不是“大跃进”，而是认真地回归产业。中国汽车企业重要的是做改变游戏规则者，而不是盲目扩张。改变游戏规则就是全部市场化之后，完成了管理体系、组织体系、营销体系的变革，再去并购就没有问题。

　　北京科瑞恩资讯公司CEO博士田鹏说，真正的丰田生产方式是：精益管理并非不犯错，而是如何去认识问题，并把问题当成是进步的阶梯。它让管理者和被管理者在问题面前一律平等，而不是像我们更多的企业，管理者拥有更多的权力、资源，却不负有责任。TPS（丰田生产方式）最值得学习的是丰田如何实现东西方文化结合。日系公司在中国面临的挑战，是如何把实用主义和理想主义结合，针对中国圈子文化做变通，这样才有利于精益在中国的发展。

　　链 接

　　丰田零部件配套模式是以业务层层转包为基础，整车厂和零部件企业之间关系密切，整车厂只与一级供应商有配套的关系。一级配套商数量少，只有十几家或几十家，具有产品开发能力，是总成系统、模块供应商；一级与二级之间有协作配套关系，二级与三级之间也有协作配套关系，一般有四级甚至五级协作配套关系。厂家数量逐级增多，最终形成金字塔型整(车厂)零(部件企业)关系。从业务类型上看，二、三级供应商进行小总成生产和装配、机械加工、冲压加工、铸锻造、标准件生产；四、五级供应商只进行少量加工、电镀，或一两道加工工序性质的工作。