引领质量飞升的双翼

　　随着经济全球化和知识经济社会的到来，我国将逐步融入世界经济的主流，应对时代变革的挑战。其中，重要的挑战之一就是市场竞争日益加剧，竞争的焦点由产品的规模、数量、价格转向了质量，而且质量的内涵也在不断变化，已经由过程控制为中心的卖方主导的质量，发展成为以顾客满意为中心的买方主导的质量，进而发展成为追求差异化的竞争性质量。通过质量来提升竞争力已成为企业和国家不懈的追求。

市场竞争是提高质量的根本驱动力，在此基础上，提高质量还需要激励和引导。世界上最有影响的三大质量奖充分证明了这一点。例如：设立于1951年的日本戴明奖，对日本战后经济复苏和高速成长起到的重大作用，引起了世人的高度关注；1987年美国借鉴日本戴明奖的经验，通过国会立法设立了马尔科姆·波多里奇国家质量奖，提出了“卓越绩效标准”，为美国企业在国际市场上恢复并保持强大竞争力做出了巨大贡献；1991年设立的欧洲质量奖也同样得到了欧洲众多国家的认同。现在世界上已有70多个国家和地区设立了本国或本地区的质量奖计划，而且大都采用了“卓越绩效标准”作为评奖标准。

全国质量管理奖及其评审标准

2001年，中国质量协会在政府的指导、支持和广大企业的积极参与下，启动了全国质量管理奖的评审工作，5年来共有219家企业自愿申报了全国质量管理奖。截止到2004年有宝钢、海尔、联想、英特尔产品（中国）等共25家追求卓越的标杆企业荣获了这项我国质量领域的最高荣誉。这些企业分布在13个行业、11个省（直辖市），涉及到不同的产业和所有制（表1），以改革和经济发展较快的上海、北京、江苏、浙江、青岛等地区以及建筑、钢铁、服务等行业的企业为主。在全国质量管理奖带动下，北京、上海、湖南、浙江、深圳等16个地方以及机械、冶金等行业先后也开展了质量管理奖评选工作。

全国质量管理奖评审工作得到了政府的肯定和企业的广泛认同，除了有一套公正、规范的运作体系外，很重要的原因在于全国质量管理奖采用了与国际接轨的“卓越绩效标准”（表2）。就其实质而言，卓越绩效标准反映了现代经营管理最先进的理念和方法，是世界级企业成功经验的总结，是一种实现企业卓越绩效的系统方法，被国际上称为“组织成功的路线图”。

　　全国质量管理奖评审标准2001年至2004年基本采用了美国国家质量奖的“卓越绩效标准”，但在评分权重上作了一些调整。2005年开始采用《卓越绩效评价准则》国家标准。

引导企业实现卓越的良方

通过开展全国质量管理奖评审工作，激励了一大批优秀企业积极实施卓越绩效标准。实践证明，卓越绩效标准是指导企业实现卓越绩效非常有效的系统方法，有着以下突出的特点：

强调“大质量”观

卓越绩效标准作为质量管理奖的评审标准，其中质量的内涵不仅限于产品、服务质量，而是强调“大质量”的概念，由产品、服务质量扩展到工作、过程、体系的质量，进而扩展到企业经营的质量。产品、服务质量追求的是满足顾客需求，赢得顾客和市场；而经营质量追求的是企业综合绩效和持续经营的能力。产品、服务质量好，不等于经营质量一定好，但产品、服务质量是经营质量的核心和底线。卓越绩效标准对企业从领导力、战略、以顾客和市场为中心、测量分析和知识管理、以人为本、过程管理等方面提出了系统的要求，最终落实到企业的经营结果，是当今国际上公认的经营质量的标准（TQM的标准）。

聚焦经营结果

卓越绩效标准强调结果导向，非常关注企业经营的绩效，“经营结果”一项在标准满分1000分中占到40%～45%。但标准中所指的“绩效”不只是利润和销售额，其中还包括了顾客满意、产品和服务、财务和市场、人力资源、组织有效性和社会责任等6个方面的综合绩效，充分考虑到企业的顾客、股东、员工、供应商、合作伙伴和社会等相关方的利益平衡，以保证企业的可持续发展。

在比较和竞争中成长

实施卓越绩效标准的目的，在于提升企业和国家的竞争能力，因此特别关注企业的比较优势和市场竞争力。例如：企业在进行战略策划时，注重对市场和竞争对手的分析，以制定出超越竞争对手、能在市场竞争中取胜的战略目标和规划；在评价绩效水平时，不仅要与自己原有水平和目标比，而且强调要与竞争对手比、与标杆水平比，在比较中识别自己的优势和改进空间，增强企业的竞争意识，提升企业的竞争能力。

追求卓越永无止境

卓越绩效标准不同于ISO9000质量管理体系，不是一个符合性标准，而是一个成熟度标准。它不是规定了企业应达到的某一水平，而是引导企业持续改进，不断完善和趋于成熟，永无止境地追求卓越。据我们掌握的资料，获得美国国家质量奖的企业得分在650～750分的水平，而我国获奖企业水平是在600分左右，距满分1000分还有很大的改进空间。

在美国《卓越绩效标准》和我国《卓越绩效评价准则》中，都明确指出：卓越绩效标准可以作为质量奖评审和为申请企业提供反馈报告的依据，也可指导追求卓越的组织进行自我评价。据美国标准技术院（NIST）提供的数据，美国每年获得国家质量奖的组织只有2～7家，但有数万家企业将卓越绩效标准作为一种自我评估的管理工具，促进企业的持续改进、逐步成熟。

管理方法具有可操作性

卓越绩效标准不仅反映了现代经营管理的先进理念和实现卓越绩效的框架，而且提供了许多可操作的管理方法，有助于提高企业管理的有效性和效率。例如：提升组织领导力的方法；基于全面分析的战略制定和展开方法；评价绩效水平和组织学习的“水平对比法”；从市场和顾客的角度评价企业产品、服务质量的“顾客满意度、顾客忠诚度测量”方法；确定企业关键绩效指标体系的方法；员工绩效管理的“平衡计分卡”；促进员工绩效提高的“员工权益和满意度测量”等方法。

我国正处在由长期的计划经济向市场经济过渡的转型期，而且要应对经济全球化带来的新挑战，卓越绩效标准对于引导和促进我国企业适应新形势，加快观念的转变和管理的创新，提升国际竞争能力有着非常重要的意义。

创奖：推动改进的动力

全国质量管理奖是我国质量领域的最高荣誉，获奖企业将被认可为行业的领导者，具有超越竞争对手的市场竞争力，对企业品牌是最佳的宣传，必将帮助企业在市场上取得更大的成功。显而易见，这是企业创奖的一个重要目的，也是质量奖特有的激励作用。但国内外的成功经验证明，创质量奖的价值不仅仅是获得奖杯，更多是在于创奖的过程。创奖是企业应对不断变化的经营环境，可以重复使用的改进（变革）的工具，将为企业带来有价值的改变（变革）。

发现机会 实现持续改进

企业在创奖过程中，必须要以领导为首，有组织地学习、导入和实践卓越绩效标准，并依据卓越绩效标准进行自我评估，识别企业自身优势和改进空间，增强企业超越自我的改进欲望和努力。例如：有的企业自认为已在行业中领先，各方面都不错，但依据卓越绩效标准进行自我评估后，发现自身仍有许多可以改进的空间；有的企业认为卓越绩效标准的要求都已做了，但经过自我评估，认识到还需要将已做的工作进行整合、改进和创新。一个卓越的企业不是没有问题的企业，而应当是能不断发现自己的改进机会，持续进行改进的企业。

凝聚力量 实现企业目标

企业通过创奖可以为公司确立一个共同的挑战目标，有助于凝聚全体员工做出非凡的努力，提高企业学习和改进的有效性和效率，以适应环境的变化。上世纪60年代，日本小松制作所为了与进入日本市场的美国卡特皮勒公司抗衡，通过创戴明奖，引进了全面质量管理（TQM），不仅对公司的经营体制进行了变革，增强了小松产品在国内市场的竞争力，而且成功地进军了国际市场。

帮助建立测量指标体系

“你追求什么，就要测量什么；你测量什么，才能得到什么。”创奖可以帮助企业更好地识别外部变化的经营环境，建立起包括有顾客、产品和服务，财务和市场、人力资源、供应商和合作伙伴，以及社会责任等关键的绩效测量指标体系，通过测量、分析和改进，以提高企业的综合绩效和市场竞争力，获得国内、国际市场的领导地位。

获得专业评价

申报质量管理奖的企业不论是否获奖，都会得到一份全面的反馈报告。在资料评审的反馈报告中，评审人员将依据卓越绩效标准逐条评价企业的优势和弱势，这些评价意见将有助于企业识别自己改进的优先顺序。能够有机会进入现场评审的企业，还将得到一份现场评审的反馈报告。反馈报告对企业学习、理解和实施卓越绩效标准非常有价值，企业可以将它看作是一份全面、系统的咨询报告。

过程重于获奖本身

认清了创奖过程对企业的价值，现在越来越多的企业将创奖作为可以重复使用的改进（变革）工具，促进观念的转变和管理的创新。摩托罗拉、波音、施乐等一些世界一流企业认识到创奖的过程是适应环境变化，加快改进（变革）的过程，创奖过程对企业的价值远远超过获奖本身。

因此这些企业在获得美国国家质量奖后五年，又再次申请国家质量奖，并再次获奖。我国创奖的企业中，也有许多企业坚持创奖2～3年，最多的达到4年（表3），他们在创奖过程中，持续改进，绩效不断提高，加速了公司的发展。

对照标准求卓越

美国曾就“卓越绩效标准和质量奖的价值”对308位CEO进行了调查，调查的结果说明绝大多数的CEO认为“卓越绩效标准和质量奖”在激励美国企业改进质量（79%）和提升竞争力（67%）方面极其有价值和很有价值（表4）。我国企业的CEO也有同样的认识。海尔集团CEO张瑞敏说：“全国质量管理奖能引导和激励企业致力于卓越的质量保证体系的建设，从而具备参与国际竞争的必要条件。”有一家坚持创奖4年的企业CEO说：“卓越绩效标准为我们应对新形势的挑战，提供了一套系统的经营质量管理方法，指导我们把想做的事情如何做好。”

我国引入卓越绩效标准，开展质量管理奖评审工作才5年时间，我们要继续学习借鉴国际上的成功经验，并认真总结自己的工作，在改进中为企业创造新的价值。

总结全国质量管理奖5年的评审工作可以看出，虽然我国企业通过参与市场竞争，在经营理念和管理水平上有了明显的进步，但对照卓越绩效标准的要求，申报企业还存在一些共性的薄弱环节：

经营战略的制定依据不充分，缺乏对竞争对手发展策略和市场环境变化的分析；了解顾客需求和评价顾客满意程度的系统不够完善，评价方法不够科学，评价的信息缺乏充分分析和利用；关键绩效指标体系未能充分反映企业战略需要和利益相关方的平衡；在人力资源的开发和管理方面，对于如何培训、激励和发展员工，其方法、展开的系统性、有效性不够；对数据、信息进行分析，将其用于策划、绩效评估和经营改进不充分，与竞争对手或标杆的绩效比较数据不足等。

创奖活动能帮助企业持续改进和提高绩效。我们要大力宣传卓越绩效评价标准和全国质量管理奖对企业的价值，引导企业积极学习、实践卓越绩效标准。按照国际化的视角，本土化的运作方式，号召更多的企业通过创奖加速改进，促进企业观念的转变和管理的创新，提升企业的综合绩效和市场竞争力。

2001年以来，全国已评出了宝钢、海尔、联想、英特尔（中国）、深圳清溢电子等25家获得全国质量管理奖的企业，他们是中国卓越企业的代表，为国家的经济发展做出了杰出的贡献。获奖企业认识到，获奖只是追求卓越道路上的一个里程碑和新的起点，竞争环境在不断变化，实施卓越绩效标准、追求卓越是没有终点的。

通过开展全国质量管理奖工作，我们要树立起我国追求卓越的标杆企业，加速培育我国具有国际竞争力的企业。同时我们要更好地宣传、推广获奖企业追求卓越的经验，让更多的企业分享他们的成功经验，以带动全国广大企业学习、实践卓越绩效标准，提高我国企业整体管理水平和素质，增强我国产品、服务和企业在国际市场上的竞争力，最终要提升国家的竞争力。