用“反木桶”挖掘闪光点

　　“木桶理论”人们早已耳熟能详，说的是木桶的容量取决于最短的那块木板，将其运用于管理，便是把精力着重放在加长“短板”上，以确保各项工作的全面均衡发展。但一味或片面强调补齐“短板”，也有可能削弱自身的工作特色。

　　与“木桶理论”不同的是，“反木桶理论”认为，木桶最长的那块板决定了木桶的潜力、特色与优势，在一个小范围内成为制高点；对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。长板，可以理解为长处和亮点等。在竞争激烈的市场中，特色就是旗帜、旗帜就是形象。

　　就企业而言，凭借其鲜明的特色，有望独树一帜，开辟一个崭新的天地。在企业基层建设中，提倡全面、协调发展，不搞“单打一”，无疑是贯彻科学发展观的题中应有之义，但提倡全面发展不等于弱化自己的特色，而是要在补短的同时，使其长处更长，特长更特，以特色和优势带动企业整体提高。对员工成长进步来说，同样可以借鉴“反木桶理论”，及时发掘员工身上的长处和“闪光点”，从而缩短走向成功的路径。

　　在这个注意力的时代，特色就是旗帜，突显才能发展。与木桶原理求稳固的保守思想不同，反木桶原理是一种提倡特色突显的创新战略，要求企业能打破思维定式，一切向前看，找准自己的特殊优势，然后精益求精，不断加固最长的那根木板，进而将这种优势发挥到极致，从而开辟一个崭新的天地。

　　上世纪末，诺基亚因战线过长曾陷入困境。刚上任的董事长奥利拉当机立断压缩产品生产，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，集中90%的人力和资金，用于移动通信器材和多媒体技术的研发，确保了优势产品质量的不断提高，终于使该公司成为享誉全球的跨国集团。这就是“反木桶理论”运用的成功案例。

　　“反木桶理论”在一定条件下之所以行之有效，是因为它能帮助企业着力发展自己的长处，形成自己的特色。当然，任何时候都不能对自己的短板置之不理，从而影响整体水平的提高。用好“反木桶理论”要求我们打破固定的思维定式，找准自己的特殊优势，进而以重点突破推动企业全面发展。企业基层建设是一项长期、复杂的系统工程，在整体水平不尽如人意的情况下，以强项带动弱项，推动全面发展、实现全面过硬，不失为行之有效的办法。