2009中国CEO年会侧记

　　企业有时会进入停滞不前甚至滑坡的状态。这个阶段就像到了瓶子的颈部那个关口，再往上便是出口，但是如果没有找到正确的突破路径也有可能一直被困在那里。这种瓶颈在大企业甚至知名企业也存在。

　　企业发展就像海浪一样有波峰和浪谷，进入瓶颈期，很正常。

　　瓶颈期将企业困在那里，很难受，但同时也为企业提供了一个很好的反思机会。如果处理的好，会为今后的发展积蓄能量。

　　就像没有热起来的全球经济，霏霏细雨又让人感到深秋的凉意。就是在这样的气氛中，参加2009中国CEO年会的各路“高手”们，却热烈地讨论着蓄势回升的中国企业未来：分散的市场，变化的客户，社会的责任，中国式管理如何突破这些瓶颈应对全新的挑战？

　　重视“3个最适合化”

　　中国产品质量的再提高，中国企业要做到世界一流，同国际接轨，必须要做好“3个最适合化”。日本松下电工集团总经理山崎清一这样指点中国企业。

　　在目前全球经济处于较低谷的时期，中国企业表现出了较强的竞争性，但下一步走向的目标是什么？山崎清一建议，中国企业首先要做好“3个最适合化”：第一是交货期，严格按照生产进行交货；第二是减少一半库存量，降低管理成本；第三是提高产品质量。

　　针对目前中国企业多在制造环节这个事实，山崎清一进一步解释说，要做好这3方面的工作，就意味着要进行“精准生产”。像欧美企业采取的“约束理论”生产方式，即为达成预期目标，生产从最弱的一环，也就是从瓶颈(或约束)的一环下手，才可得到显著的改善。例如从生产到研发，从制造到成品，这些链条上的任何一环都可能成为最弱的环节，有的是企业的“内部约束”，有的是企业外在环境的“外部约束”。因此，企业要不断地探讨：下一个约束在哪里？如何克服这个新约束？

　　当然，中国企业也可以学习日本的“牵引生产”方式，简言之，就是按需生产。这种由需求驱动的“牵引系统”与传统的由产出来驱动的“推进系统”形成鲜明对比。靠这个方式，丰田公司取得了骄人的业绩。“牵引生产”避免了浪费，消除了库存，有效降低了财务费用和仓储费用。但减少浪费并不是结果，标准作业，质量统一，品质优良才是结果。

　　从哲学的高度，山崎清一提出了“中国要有归属感”的命题。比方说，在生产线上，地面上有不需要的东西一定不要丢在地上。这其实也是一个企业的素质问题。“企业乃人也！”在经济不景气的状况下，企业更应该注重培养人才，要把培训的费用作为一个前期投资，只能增加，而不是减少。

　　做每件事都体现企业责任

　　为了使养殖户在喂养猪、鸡、牛、羊方面获得更好的经验，10年间，嘉吉投资（中国）有限公司在中国培训了210多万农民。这也是嘉吉公司在追求社会责任上，与企业所在地形成的“推”“拉”良性互动，它同样是“瓶颈”企业需要补上的管理功课。

　　所谓“推”，就是为企业所在地提供就业机会，努力经营使企业盈利，更好地提高员工收入。“拉”，就是说除了管理好企业经营以外，利用专长来帮助客户发展。如果光从投入的角度讲，帮助农民解答“如何养猪”诸如此类的问题，企业并不值得做这件事，可是从一个企业应该具备的社会责任来讲，这件事很值得做。因为中国大约有7亿多农民，如果只关注卖饲料给他们，企业也不会长久。

　　值得借鉴的做法还有，明基逐鹿软件(苏州)有限公司注重从节约一张纸做起，推动企业向绿色企业方向发展。在生产过程中，他们绞尽脑汁，想办法减少二氧化碳的排放量。

　　如尽量减少出货时的交通运输成本；办公系统90%以上实现了无纸化；注重对供应商进行环境、品质的考察等。如果用100来比较二氧化碳的排放，2007年，明基逐鹿从18%降低到11%。2010年，明基逐鹿希望在节约能源方面达到“870”的目标，即资源回收再利用提高八层，温室气体降70%。而且，他们还希望，将来能有一个“绿能”方面的认证。

　　环境变则管理变

　　2008年获得深圳市市长质量奖、以做ERP（企业资源计划）管理系统著名的金蝶国际软件集团有限公司，目前正在进行中国管理模式的研究，目的就是把中国成功企业的管理哲学、方法、制度和流程，都放在一个知识库中，让更多的企业去对标，不断完善中国管理内涵。

　　比如在独树一帜的民营企业管理中，新希望集团有限公司就是比较典型的一个。这个由刘永好4兄弟创办的企业，27年来稳扎稳打，创办了一些诸如“否定”管理的模式，使得新希望集团在多元化发展的道路上从来没有发生过重大的危机。2008年新希望集团达到了450亿元的营业规模。该集团董事长刘永好常常讲，他没有决策权，只是在重大的投资决策中有一票否决权。新希望集团高层善于做加减法：把自己的权力减下来，让下属做加法。刘永好还常常讲，要不停地走一走、看一看、学一学、问一问，实际上是到世界各地学习优秀企业成功的管理模式。

　　金碟公司在管理上独到的地方，就是倡导没有家长的“大家文化”，领导和管理者不是家长，谁是家长？“客户是母亲，制度是父亲。”在金融危机的关键时刻，金碟公司没有降薪、裁员，而是通过内部挖潜，鼓励进行自我批评，创造管理制度化、业务标准化、人员专业化获得竞争力。2008年金碟公司被福布斯杂志评为亚洲最佳成长型企业，连续5年占领中小企业ERP市场第一名。

　　环境在变，管理则变。麦当劳在美国人均就餐时间为17分钟，在中国已经变成了30分钟，因为中国的很多青年男女在麦当劳店谈恋爱，很多学生在麦当劳做作业，所以麦当劳在中国做了相应的管理改善。中国式管理同样也具有多变性的特点，现在很多制造业在学习欧美、日韩企业的基础上，抓住中国市场的特点，开创出了许多新的服务模式和管理模式，而这，正是中国企业未来获取国际市场的通行证。

　　链接

　　中国CEO年会专注于为中国CEO群体搭建“战略创新+职业升华”平台。目前已经举办3届。

　　首届中国CEO年会于2007年11月在北京举行，其主题为“变革商业模式，创新CEO思维”。现场采取“真问题聚焦+经典案例剖析”和“国际顶级大师+国内顶级CEO直面对谈”的形式进行。

　　2008中国CEO年会围绕“开放创新驱动力——企业转型生死之战”的主题展现了5大特质：一是专注与聚焦于“管理战略创新+CEO个人升华”两大主题；二是国际顶级智慧水准，中西融智；三是会前征询与会者的个性需求，编制出个性互动计划；四是经过个性撮合，实现私密沟通；五是顶级人脉拓展，与世界顶尖大师、中国领袖级企业家沟通会晤。