工程机械三巨头海外扩张模式比较

　　中国工程机械经过了几十年积累，不仅在国内的市场占有率上不断扩大，更在技术和服务上与国际知名品牌不断拉近距离，更难能可贵的是，国内已有数家大企业在立足国内市场的同时，积极谋划着海外宏伟蓝图。

　　2008年下半年以来金融危机席卷全球，大部分国内企业在海外市场销售业绩出现下滑，但这并未阻挡企业国际化的脚步。从备受瞩目的中联重科收购CIFA事件到饱受争议的三一重工挺进德国科隆，再到徐工集团另辟蹊径加速收购海外研发机构，种种大事件彰显了中国工程机械誓要与国际品牌共分天下的雄心。

　　徐工、中联、三一是公众心目中工程机械行业内的三巨头，这三家企业在“海外扩张”这条道路上也是各有千秋。经过几年的发展，目前整个行业企业发展从加强出口、抢占国际市场，到招聘海外代理商、海外并购、投资建厂等等，可以说国际化的步伐越走越精彩。

　　通过对比分析这三家企业的国际化实践，可以发现一个共同之处：中联专注海外并购，徐工偏重收购海外研发机构，三一专心国外建厂。它们的招数不一，但都开始以资本输出的方式刷新产品输出的“国际化”路子，正在趋近品牌输出。

　　正如同“一个硬币有两面”，基于自身战略、资源等因素的考量，中联重科、三一重工、徐工这三家企业的海外扩张具体实践也有不同：

　　1、首先在海外扩张路径方面，三家企业侧重点不同：

　　1)中联重科偏重于海外并购具备较强行业竞争力的外资公司，通过并购实现“实体资产”、“技术资产”以及人力资本的快速整合。相对于单纯的海外建厂，通过并购具备行业内具备较强实力的外资公司，能够快速实现技术、营销、人力资源的整合；

　　2)徐工集团把收购外资研发机构作为核心战略，尽管徐工集团收购海外研发机构暂时尚未实现，但是这一战略计划很有参考意义，值得其他企业借鉴；

　　3)三一重工更倾向于自己投资建厂，海外建厂也是一种扩张方式，但如果不以提高技术为核心，纯粹的扩建工厂将增加运营成本。

　　2、并购管理方式方面，三家企业也有着本质区别：

　　1)中联重科则擅长于通过海外市场资本运作，实现海外优质资产的整合。以收购意大利CIFA公司为例，中联重科联合弘毅投资、高盛、曼达林基金，以现金收购的方式，完成对CIFA股份的全额收购。通过引入国际和国内知名的、具备丰富投资经验的投资者，与中联重科的管理层团队形成互补，这不仅为交易的成功提供了独特的思路、资源和地缘关系，更有助于在未来发挥各自优势、确保收购后的整合能够取得成功实施；

　　2)徐工集团的海外扩张战略由集团公司统一运作，董事会决策通过之后，直接交给下属相关部门运作；

　　3)而三一重工则是在香港注册成立了一家全资子公司—三一国际发展有限公司，并由该公司全程运作与管理海外建厂。这一模式的弊端在于增加了一层管理结构，由于注册地在香港，无疑增加了管理成本。上市公司在管理结构上应该趋向于扁平化、垂直化，这样更有利于公司治理的健康有效。因此，三一模式的有效性需要市场这块“试金石”的检验，不假思索地作出负面或者正面的评论显然是不恰当的。

　　中联重科海外扩张模式

　　一.海外市场现状

　　1、海外销售额方面。2007年中联海外收入超过10亿元人民币，但却没有海外布点。2008年中联只有20%的销售收入来自海外市场，预计到2010年，中联将有60%的销售收入来自海外市场。

　　2、销售地域方面。中联重科已经在包括亚洲、美洲、非洲、欧洲、大洋洲等多个地区设立了销售与服务网点，致力于售后服务及另配件供应当地化，制定了符合当地实际的销售与服务市场策略。

　　3、根据中联海外扩张计划，到2010年，中联重科将建35个海外分公司、办事处，160个海外维修服务站。

　　二.扩张路径

　　1、国内市场扩张

　　“两条腿”走路是中联重科并购总体思路生动写照。中联重科通过自身内部的增长与外部的购并发展相结合，强有力地支撑其超常规的发展战略。

　　自2001年以来，中联重科陆续收购了英国保路捷、湖南机床厂、中标实业、浦沅集团、陕西新黄工、湖南车桥厂……尤其是2003年通过收购浦沅集团，收入由2003年的11.73亿元跃升到2004年的33.8亿元，同比增长188.11%。

　　通过这些连环收购，使得中联重科业务从最初的混凝土机械逐步拓展到工程起重机械、混凝土机械、环卫机械、建筑起重机械、路面机械、土方机械等多个领域，成为目前国内产品链最为完备的工程机械企业。中联重科销售收入也从2000年上市当年的2.5亿元增长到2008年246亿元，利税超过30亿元。

　　2、海外市场扩张

　　“借船出海”是中联海外战略发展的捷径，通过发展海外代理商、融资租赁、海外并购，建立起全球性制造、销售以及售后服务体系。目前，中联重科直接投资方向都是以客户服务为主，包括营销网络建设和售后维修服务。

　　考虑到中国企业缺乏国际化运作的经验，“借船出海”可谓是一条捷径：中国产品的品牌知名度、美誉度不高。在国外给人的品牌感知是“质量低劣”、“中国货一般”、“产品相对低档”。因而，重大装备单靠自己的能力闯进国际市场难度是非常大的，而且海外市场对高端产品和品牌的认可度非常高。

　　基于上述考虑，笔者认为相对于三一重工自己投资建厂，中联重科更倾向于并购海外公司，通过消化吸收外资的研发技术、企业管理方法、营销管理实践，建立中联重科品牌知名度、美誉度，营造“高品质”、“安全”、“知名”和“高技术含量”的品牌感知，彻底与“质量低劣”、“中国货一般”等负面品牌感知划开界限。

　　三.案例剖析

　　1、“借船出海”—收购意大利赛法公司(CIFA)

　　2008年6月，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，斥资2.71亿欧元收购意大利赛法公司(CIFA)100%的股权。其中中联重科出资1.626亿欧元，获得CIFA 60%股权。中联重科成为了国内最大、世界第二的混凝土机械制造商，可以说这次并购在中联国际化征途中具有里程碑式的战略意义。

　　并购整合后，两公司在销售渠道、技术研发、品牌、制造工艺、原材料、零部件采购、产能利用上协同效应明显。

　　1)在销售网络方面，中联和CIFA将形成国内市场与海外市场互补的格局；

　　2)在品牌方面，两大知名品牌将满足不同层次的客户需求；

　　3)在采购成本方面，增加了采购谈判议价能力，扩大的规模采购将进一步降低成本；

　　4)在产品技术方面，CIFA可以提高中联的技术水平，提高了中联核心竞争力；

　　5)在产品制造方面，中联的巨大产能将促进CIFA规模和利润的同步增长。

　　2、融资租赁

　　a)工程机械营销模式发展现状

　　中国工程机械行业正处于一个新的战略转型期和发展机遇期，工程机械行业的营销模式也相应地处于一个变革阶段。行业内的营销模式林林总总，有直销、代理销售、租赁销售、混合销售，还有在中国刚起步的融资租赁和网络销售等等。

　　从发达国家工程机械营销发展模式来看，“融资租赁”将是是工程机械未来的主要的销售方式。卡特彼勒的官方网站显示，卡特彼勒金融服务有限公司(CFSC)在全球管理资产超过270亿美元，为卡特彼勒60%的全球客户提供融资服务。

　　“谁掌握了现代融资租赁，谁将赢得未来市场先机。”这句话未免过于武断，却在一定程度上揭示了融资租赁对于工程机械行业的重要性。据资料表明，美国工程机械行业巨头卡特彼勒公司在全球60%以上、在发达地区80%以上的销售都是以融资租赁的方式进行的。而目前，我国工程机械行业融资租赁率仅有8%左右。国内与国际工程机械行业融资租赁的巨大鸿沟昭示了融资租赁美好发展前景。

　　b)海外融资租赁—中联重科开创了海外融资租赁的先河

　　对于中联而言，海外扩张之路除了花大手笔并购意大利CIFA之外，融资租赁是其另一条途径。对中国工程机械行业来说，中联重科此举开创了海外融资租赁的先河。所谓“融资租赁”，就是由中联旗下的租赁公司，向中联重科购买产品，然后租赁给客户使用。

　　在全球金融危机的大背景下，中国可以借助自身的流动性优势，利用中国的资金去帮助中国产品走向世界，占领国际市场。中联重科利用在中国银行体系的良好信用，借助中国金融机构较强的流动性优势，筹集资金，积极推进的融资租赁全球服务体系建设，通过在目标市场上提供融资租赁等金融服务，实现对设备销售的巨大促进作用。

　　在金融危机的大背景下，工程机械融资租赁就更凸显其优势。

　　融资租赁是在传统的分期销售、按揭业务和经营性租赁基础上的一种崭新销售信用模式，不仅可以极大地满足资金缺乏或者流动资金不足的客户的需求，而且扩大了工程机械的销售市场，真正实现了“客户导向”的营销理念。

　　同时，近几年来，国内不少工程机械企业都扩大了自身产能。但突如其来的金融海啸使得市场需求骤然缩小，致使这些新增产能遭到闲置命运。在这种情况下，工程机械企业通过融资租赁的方式降低了下游企业的使用成本，为企业过剩产能找到了一个快捷的出口。工程机械企业选择用融资租赁的销售模式可以扩大销售量，从而达到扩大市场占有率的目的。对那些规模较大、现金流较充裕的工程机械企业而言，成立自己的融资租赁公司的意义更是不言而喻。如中联、徐工、三一等工程机械企业均已拥有自己的租赁公司。

　　徐工海外扩张模式

　　二.海外市场现状

　　1、海外销售额方面。徐工2008年实现出口一举突破8亿美元，2009年出口力争达到10亿美元。

　　2、销售地域方面。徐工集团大力实施以产品出口为主导的国际化发展战略，产品已经销售到全球130多个国家和地区，海外代理商达60个。

　　3、目前，徐工集团仅有2家海外装配厂，波兰装配厂于2008年12月6日落成，预计2009年下半年投产。近期可能在巴西建立组装厂，将于2010年正式投产。

　　未来几年徐工将增加20个海外经销商和5个海外备件中心。为实现这一目标，徐工集团正在加紧实行“国际化战略”。

　　三.扩张路径

　　目前，徐工海外扩张路线主要包括增加海外经销商、建设海外备件中心、加速海外建厂、收购海外研发机构。

　　相对而言，徐工更看重收购外资研发机构。尽管徐工集团收购海外研发机构暂时尚未实现，但是这一战略计划很有参考意义。

　　四.案例剖析

　　2008年12月6日，徐工在海外的第一家装配厂在波兰罗兹省沃维奇市落成，预计2009年下半年投入生产。徐工集团波兰装配厂建区面积约5000平方米，主要用于装配徐工装载机、压液机、平铺机等产品。

　　2009年，波兰将实施50亿欧元的基础设施扩建计划，徐工波兰装配厂的建成恰逢其时。该厂对徐工集团扩大欧洲市场份额和提高产品竞争力有重要意义。

　　三一重工海外扩张模式

　　一.海外市场现状

　　三一集团在海外拥有15家子公司，超过1300名营销和服务人员常年在海外为全球客户提供产品和服务。截止目前，三一出口累计超过10亿美元。三一在美国、印度、德国的3个研发中心和生产基地正在紧锣密鼓的建设中。目前三一在全球已建成15个物流中心，以配件仓库为核心的物流体系和服务支持系统已然形成。

　　二.扩张路径

　　三一重工通过发展海外代理商、融资租赁、海外并购，初步建立起了全球性制造、销售体系。相对而言，三一重工更偏重于海外直接投资建设生产研发基地。

　　三一重工在香港注册成立了一家全资子公司—三一国际发展有限公司，并由该公司全程运作与管理海外建厂。相关资料显示，商务部于2007年7月27日正式批复同意三一重工在香港设立“三一国际发展有限公司”，该公司正在发展成为三一重工在全球海外投资的核心运作平台。

　　三一重工的海外扩张模式很独特，这一模式的弊端在于增加了一层管理结构，由于注册地在香港，无疑增加了管理成本。上市公司在管理结构上应该趋向于扁平化、垂直化，这样更有利于公司治理的健康有效。

　　三.案例剖析

　　1、案例一：三一重工印度建厂

　　2007年初，三一重工在印度投资6000万美元建设工程机械生产基地，成为截至目前中资企业在印度最大的一笔直接投资；

　　三一重工加大投资印度，获得业界一致好评。据了解，今后几年印度将投资300亿美元建造12条高速公路，并计划以32亿美元改造铁路，20亿美元修建港口。印度有关部门统计，近几年印度工程机械设备销售额在15-20亿美元之间，预计印度工程机械市场未来将保持年均20%以上的增长。基于这一背景，三一重工加大投资印度预计很快将获得回报。印度市场正处于高速发展，三一重工已经抢得先机。

　　2、案例二：三一重工美国投资

　　2007年9月，三一重工与美国乔治亚州政府签署备忘录，拟投资6000万美元新建工程机械制造厂。该项目是目前湖南在美国最大的一笔投资，三一也成为了中国第一家在美国建立工厂的机械制造企业。

　　3、案例三：三一重工德国建厂

　　2009年1月29日，三一重工与德国北威州政府正式签订投资协议，出资1亿欧元在科隆建设三一欧洲机械制造基地。项目达产后，预计年销售收入3.5亿欧元，利润总额4802万欧元。

　　三一重工认为，公司产品汽车底盘、油泵、发动机等主要零部件主要从欧洲采购，公司在欧洲建立制造基地并在当地销售，可以节省高昂的往返运输费。但是，对于三一重工在美国与德国的投资建厂，潜在的问题是：相对于节省下的运输费用，三一重工在德国建厂的投资成本非常高昂，很可能难以实现预期盈利目标。

　　结束语

　　2008年是不平凡的一年，因为全球的经济都处于金融危机的大背景下，中国工程机械亦不能独善其身。但是相对而言，由于在政府一系列财政政策、货币政策的拉动下，中国国内市场与国外市场相比，已是非常乐观。上半年的数据显示：工程机械出口已大幅下降，销售收入主要依靠国内市场。在这样的背景下，工程机械行业企业仍然加速海外扩张，足见行业企业的信心、底气和实力。同时，去海外投资办厂也成为企业在危机下的一种新的策略。

　　然而，当海外投资成为行业内的一种趋势时，我们应谨防盲目跟风、无原则的扩张。针对行业三家较大企业的海外扩张之路，笔者认为工程机械企业逆全球经济衰退形势而上，积极实行海外扩张战略，显示了中国工程机械企业卓越的战略眼光，已初步具备国际化视野。诚然，海外建厂也是一种扩张方式，但如果不以提高技术为核心，纯粹的扩建工厂将徒增运营成本。

　　跳出本行业看这个问题，中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者苏宁电器对于海外扩张一直很谨慎，总裁孙为民先生认为：“如果本身国际化程度不够的话，海外扩张和跨国并购并不是明智之举。”

　　海外扩张就如同罂粟花“看上去很美”，但其效果却往往不是外表所反映的那样。

　　如果我们的管理经验因为文化差异等原因而无法消化收购成果，那么，收购来的就不是有效资产，而将是沉重的负担。总体上看，中国企业在资本运营、国际企业管理、国际市场营销等，特别是如何处理和工会的关系方面，还缺乏管理外企的能力。

　　为此，应积极参与国际市场生态环境构建，理顺不同利益相关团体之间关系。积极融入当地，深入了解不同国家的文化习俗、传统、产业环境、积极参与当地社会公益活动、与当地居民进行近距离沟通与交流，创造或争取“人和”的企业发展外部环境。这点，恰恰是中国企业目前所欠缺的。举个例子，在美国并购，就需要充分考虑“工会”这一因素，工会在美国企业重大战略决策中占有重要的地位。

　　总而言之，在没有做好准备、能力明显不足的情况下，如果硬要并购外国品牌，贸然行事，很可能水土不服，难以消化。所以，在海外扩张。