中联重科变身全球机械制造行业巨人

　　在金融危机的重压下，我国工程机械行业的龙头之一的长沙中联重工科技发展股份有限公司(以下简称中联重科)近日传来了喜讯，今年上半年实现净销售收入92.7亿元，同比增长49%，净利润10.85亿元，同比增长20%，各项产品市场占有率全面提升。

　　2008年下半年市场突变，但中联重科全年销售收入突破了200亿元，稳居行业第二位，并于当年9月完成对世界知名的意大利CIFA公司的收购，一跃成为全球最大的混凝土机械制造企业。

　　经过16年的体制探索，中联重科从长沙建设机械研究院(以下简称长沙建机院)院办的小企业起步，通过走“科技产业化、产业科技化”的路子，成长为中国乃至世界工程机械行业的巨人。昔日的母体——长沙建机院已被融进企业组织架构中，成为企业的科研部门，而企业真正成为科研创新的主体。

　　不走向市场，不可能成功地产业化

　　中联重科是由长沙建机院8名员工借款50万元于1992年创办而来的。

　　长沙建机院向企业转变是科研体制改革的产物。原建机院党委书记李佑民说，1985年中央决定科研体制改革，改革的内容一是事业费削减，二是科研成果有偿转让。全院所需事业费每年约120万元，1985———1990年削减70%事业费，即由全额拨款变成差额拨款，这些费用需要通过技术转让方式获得。当时山东一家乡镇企业通过购买长沙建机院的图纸进行产品生产发展起来了，这给新担任副院长的詹纯新很大的启发。1992年9月28日詹纯新挂帅成立了中联建设机械产业公司。

　　长沙建机院也是在生存的压力之下向企业转变。技术转让过了三年好日子，从1990年开始建机院经费紧张。以前一套图纸卖好几家，图纸可以剪贴成A、B、C、D几种产品类型。后来，这种简单、没有创新的图纸越来越不值钱了。6个技术人员一年设计一套图纸，只卖了3万元。能干的技术人员有的出国了，有的南下、北上了，建机院面临垮掉的危险。

　　中联公司从生产混凝土泵开始转向实业。当时混凝土泵85%从国外进口。詹纯新经过调查决定用建机院自己设计开发的技术生产混凝土输送泵。1993年7月中国第一代具有自主知识产权的混凝土输送泵在中联诞生，当年做了10台，利润达到230万元。第二年市场更为红火的时候，最初投入运行的泵连接出现问题。詹纯新决定停产、不销售，全力以赴搞产品更新换代。全新优化配置的第二代产品取得了空前成功，当年销售了45台，实现利润1100万元。

　　詹纯新认为，如果当时不停产，可能卖什么产品都会砸了市场。技术人员不走向市场，不访问客户，科研院所不可能成功地走出产业化。

　　科技部政策法规与体制改革司司长梅永红说，不能按照原有的思维来理解科研创新，技术发展的核心动力是市场需求，面向市场的运用开发由企业来承担是大势所趋，西方发达国家运用研究基本全在企业。

　　国有资产16年增长了400倍

　　詹纯新认为，长沙建机院成功向国际化企业蜕变，关键是通过不断深化的体制创新，促成了产业与科技之间的良好互动。

　　1993年、1994年中联产值分别达到400多万元和4000多万元，1995年更是达到了1.1亿元，增长速度十分惊人，但到了1996年只增长了1000万元。李佑民说，主要是体制问题的制约。

　　当时，科技部和长沙市有关人员到中联公司调研提出，应用科研院所不搞产业化死路一条，虽然向企业转变了，但企业不改制，仍然会像当时的许多国企一样，不是死掉，就是苟延残喘。刚刚担任院长的詹纯新深有同感：“不能少了一个传统的科研院所，多了一个传统的国企，必须要企业化运作，进行股份制改造。”当时，有两条路径：一是中联从建机院里脱离出来，另起炉灶；二是采取一套人马、两块牌子的办法，对中联进行改制。詹纯新既是中联的经理，又是建机院的院长，“手心手背都是肉”，所以比较自然地选择了第二条路径。在此过程中，院办其它企业都办不下去了，逐步并到了中联。

　　从1996年开始，中联公司开始了股份化改造，2000年10月，中联重科在深交所上市发行。2008年，走过50多年历程的长沙建机院完成了肩负的历史责任，完成注销，从形到神完全融入到中联重科。随着大股东改造完成，中联重科现代企业制度得以完善，公司治理水平得到根本提升。1992年建机院拥有资产1500万元，主要是楼房等固定资产，现在国有资产在中联重科占26%股份，处控股地位，按每股14元计算，国有资产为60亿元，16年增长了400倍。

　　建立了现代企业制度之后，中联的发展插上了翅膀，进行了一系列的兼并重组，先后兼并了湖南机床厂、浦沅集团、陕西新黄工、华泰重工、湖南车桥等企业，规模不断扩大，实力不断增强。

　　进行了多次人事和分配制度改革

　　从建机院到中联重科的转变是一个漫长的过程。

　　从1985年到1992年，建机院兴办了七八家企业，进行了多种尝试。最大的一个尝试是，利用院里的一个实验车间，投资90多万元购买设备，请长沙建机厂的师傅来帮助生产产品，结果十几个人干了两年，没有挣到钱反而亏损。后来自己干，买别人的散件组装产品，生产两台压路机卖出去一台，翻斗车两台一台未卖出去。接着又生产打桩机，勉强能够养活车间的十几个人。

　　发工资很勉强，没有钱搞科研，1990年最危难的时候建机院科技人员走了8%，没有走的人也人心惶惶，忧心忡忡。李佑民说，在这种情况下，当时仍有一部分科研人员反对科研院所向企业转变，认为院里不应办企业，潜心搞图纸就行了。新老观念发生了冲撞。

　　建机院兴办的七八个企业都没有成功，只有詹纯新领导的中联公司获得了成功，原因主要是：这些企业仍然吃院里的大锅饭，由院里投资，人员的工资也由院里支出，没有压力，缺少动力。此外还有一个重要原因是，没有一个好的带头人。

　　詹纯新领导的中联公司的做法是：除他之外的7个人工资都与院里切断，收入可以多效多得，人员双向选择。场地交租赁费，从院里购买技术交转让费，人头交管理费，产品交提成费，压力非常大。詹纯新说，那时都不愿去，愿去的一共8个人。

　　随着企业经济效益的提高，特别是人员收入的提高，中联对建机院职工的吸引力也越来越大，到1994年科研人员都想到中联去，1995年建机院在岗技术人员一半来到中联。

　　李佑民说，由科研院所的事业身份向企业身份转变，对科研人员和职工来说是一件很重大的事，如果一开始采取强硬的办法转变，或者几天就把身份变了，那样就会出乱子，行不通。必须使科研人员看到前景，得到好处，水到渠成，身份的转变才能顺利。

　　建机院的科研力量整体并入企业后，年轻的企业和年老的研究机构有许多碰撞，研究院式的人事和分配制度显然不适应市场经济，对企业的消极作用日益明显。为了理顺从研究院到企业的科研人员的管理体制，中联重科曾进行了多次人事和分配制度改革，如“全员下岗、竞争上岗、评聘分开、末位淘汰”的用人机制，“薪随岗走、定岗定薪、科技人员高、市场人员高、管理人员低”和市场反映好的成果公司再根据效益对科研人员进行奖励的分配机制。

　　开始要挣钱，现在要反哺科研

　　科研院所向企业转变解决了科研和产业“两张皮”顽症。詹纯新说，过去是科研和产业两张皮，现在企业的科研非常有针对性，并且有非常强的基础性研究的内在要求。开始要挣钱，现在一定要反哺科研，这样才能有后劲，真正体会到企业是创新的主体。据了解，中联重科超过40%以上的利润来源于科技自主创新。

　　中联重科总部研究院首席研究员谢卫国说，现在市场需要什么我们就能拿出什么，国家修高速铁路需要滑磨式混凝土摊铺机，2006年国家一确定建高速铁路，我们就开始研发，不包括人工费用投入400万元，2007年底研制出来，2008年初投入试验，主要性能指标全面优于国外同类产品，价格只有国外的2/3。

　　科研院所向企业转变解决了科研经费不足的问题。谢卫国说，过去想搞大的课题项目，钱是拦路虎。现在，中联的资金、技术、人才都具备。比如沥青摊铺机，以前知道国外有这个产品，想搞不敢搞。中联投入450万元，于2002年开发成功，一举替代进口。现在科研积极性不需要讲，自己主动干，实验条件好得多，以前不敢想、不能做，现在敢想、敢做也能做，科研成果也水涨船高。中联重科自成立以来销售收入和利润年均增长率均超过了60%，近10年来每年拿出销售收入的5%-7%投入科研，一改过去科研经费短缺的窘境。

　　科研院所向企业转变提高了科研能力和水平。近10年来，中联重科的各类专业技术人员占全体员工总数的25%，其中，享受政府特殊津贴24人，国家和省部级中青年专家9人，建立了国家级企业技术中心和博士后流动站，先后完成了670项重大科研和新产品课题，负责制(修)订国家行业标准300多项，目前是187项有效标准的制（修）订归口单位，行业技术覆盖率75%以上，完成“十五”、“863”等国家重点科技攻关课题25项、专题55项，拥有200多项专利。