英雄崇拜VS制度建设

当一家公司由一个极富远见和气魄的领导人创建的时候，创始人或领导人的思想势必会影响公司的发展，公司发展特定阶段的文化中通常会留有创始人、领导人思想的影子，创始人的价值观、信仰、性格、习惯等会直接决定公司的企业文化。

在创始人已经成为企业界明星的时候，往往其个人魅力对公司品牌的树立，对吸引人才，都会起到很大的吸聚作用。如张瑞敏，他的领导和管理风格、个人魅力肯定对吸引人才起到很大作用。张瑞敏提出的“人人是人才，赛马不相马”的用人理念，“国门之内无名牌”的品牌理念，“用户永远是对的”的服务理念等，也已成为海尔文化的核心内容。

然而，海尔毕竟要存在下去，要进入全球500强，要成为“中国的GE”，企业英雄的个人魅力不可能永远影响一个企业的发展，在企业面临创新和改革时，这种创始人的个人思想势必会成为组织变革和发展的桎梏。

而事实上，并非只是海尔，IBM发展早期也经历过英雄崇拜的阶段。在老沃森时代，作为创始人的老托马斯·J·沃森的影子在IBM就无处不在。老沃森的家长制管理、严格的股票期权计划，甚至于公司聚会禁止喝酒的制度以及主张雇员是已婚人士制度等等，都成为IBM文化基因的一部分。

沃森家族缔造了IBM的辉煌，沃森式文化也直接导致了IBM在多变的市场环境下成为一只臃肿而虚弱的大象，象征美国精神的蓝色巨人正在慢慢死去。1993年，拯救IBM的重任落到了聘请来的CEO郭士纳身上，他决定重塑IBM。他要挑战老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津贴文化，他要建立“让工作业绩来说话”的绩效文化和成熟的激励机制而使IBM焕发新的生命力。

郭士纳的入主使得IBM的用人文化从强调平等和共享向以绩效为导向过渡，这可以被看作是IBM复兴的根本原因所在。

现在，IBM公司已经建立一套完善的绩效文化，激励员工发挥各自的才华。除了富有竞争力的薪酬，IBM公司的培训体系也堪称一流，吸引了无数人才加入。在公司的新员工培训中流行一句话“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都会变成蓝色”。IBM每年用在员工培训上的投资非常巨大，约占每年营业额的1%～2%。

如今，IBM完善的薪酬体系、健全的培训机制、多元文化和国际化的工作氛围、畅通无阻的沟通渠道、工作与生活的平衡理念等众多管理系统，已经完全取代了企业英雄的家族式管理风格，成为IBM长期健康发展的保证。

可喜的是，海尔正在主动寻求从英雄崇拜到文化和制度建设的转变。海尔已经初步建立了适应海尔发展的人力资源战略。作为一家只有20年历史的企业，海尔放眼全球培养适应国际化发展的人才；在海尔的用人和激励机制中，认为人人是人才、在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗，海豚潜下去越深，跳得也就越高（沉浮升迁机制）等等。海尔大学校长邹习文说：“现在，海尔已经有了稳固的文化，海尔文化已经成为吸引人才并保持公司持续发展的主要力量。”