重庆市政府组织的“六西格玛”专题讲座

企业的现代化首先是观念的现代化，在信息和知识爆炸的21世纪，观念落伍、知识滞后就意味着企业已经在激烈的市场竞争中输掉了一半。于是越来越多的人开始将目光投向了行进在世界经济前沿的跨国公司的管理理念，重庆人也意识到了这一点，开始积极引进外脑，破解企业管理难题。

7月18日，由重庆市政府组织的“六西格玛———通向成功的阶梯”质量管理方法专题讲座隆重开幕，重庆市副市长吴家农亲自参加并做了讲话，专题讲座邀请了来自美国的ASI咨询集团六西格玛设计与稳健设计资深咨询专家巴里·贝比（H Barry Bebb）博士和胡敏翔博士，两位博士以“六西格玛的力量”和“六西格玛在中国”为题，为前来参加讲座的企业带来了以数据为基础、追求完美的质量管理方法。

六西管理———新一轮竞争的利器

两位专家在接受媒体专访时直言不讳地指出，重庆企业的质量管理水平相对来说还是比较低的，与世界水平相比相差大约１０～１５年。

放眼全国，将国内企业放在世界经济发展的情境中看，其整体质量管理水平普遍也不高。

他们分析说，“六西格玛”管理作为一种全新的质量管理模式，重庆企业界普遍还不是很了解，而在西方发达国家以及亚洲的日本、韩国等地，这种管理模式在企业中几乎达到了普及的程度。并且也不仅仅只局限于制造业领域，事实上，现在国际上六西格玛的实施已经在零售、金融、物流等服务性行业全面铺开，同时，这种模式已成为国际上衡量企业质量管理的一个标尺。

专家介绍说，六西格玛是一种积极主动的质量管理方法，在发达国家，如何真诚地使客户满意和创造客户价值是质量管理的中心，在质量管理方面采取积极预防和有预见性的措施，追求质量管理的完美性，已经是企业自觉自愿去追求和实现的目标。

中国现阶段，企业面临的主要问题首先是传统的经验式管理和现代化管理形成的观念存在冲突。其次，国内相当一部分企业的质量管理部门在企业中充当的还是灭火员的角色，比较消极被动。

胡敏翔表示，“企业在做大做强的过程中必定会面临日益激烈的来自全球的竞争。”生产企业要实现企业管理的现代化，首先要实现观念的现代化，只有当企业主动积极地去追求质量管理的提高时，才是企业真正转变质量管理观念的时候。

美国专家巴里·贝比形象地比喻，质量管理不应该扮演灭火者的角色，而应该做好预防火灾的工作。也就是说，提高质量管理应该在质量问题还没有出现之前，确定清晰的质量管理工作优先次序，积极预防各种问题的产生。

在这种情况下，在企业中有效开展六西格玛质量管理方法，就成为企业争取在新一轮的竞争中立于不败之地的有力武器。

因为六西格玛除了是一种积极主动的质量管理方法之外，这种管理方法的重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法，分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。它的力量来自于对过程的严格控制，而不是着重于结果的“灭火”。运用六西格玛能帮助企业在流程上提高质量，减少缺陷和差错，提高顾客满意程度，增加利润。

企业领导———不能只说不做
企业高层领导持续的支持和参与是六西格玛方法能否顺利实施、实现提质增效的关键因素，六西格玛管理专家一再强调这一点。

在此次重庆市组织的六西格玛专题讲座中，虽然专家讲得热火朝天，头头是道，查找问题一针见血，然而专题讲座的现场呈现出的却又是另一番景象：
六西格玛质量管理方法专题讲座是重庆与美方商定的引智项目，重庆市政府相当重视，做了很多筹备工作，目的在于进一步加强和完善企业的质量管理体系，提高产品质量，增强企业的国际竞争力。在6月中旬确定美方高级专家于7月中旬来重庆授课后，吴家农副市长就指示相关部门，要求相关企业一定要参加这次讲座。为了不增加企业的负担，原定要收取的“听课费”也由举办方全部承担，7月18日的讲座至少应有重庆市与装备制造等行业有关的250余家企业的老总参加。

然而，遗憾的是，最受惠的一方———企业的表现却不是那么积极。直到会议开始，很多企业的老板都没来（据悉，最后有8成企业老板缺席讲座），但会场上却也坐满了人，而签到表上签的虽然也是各企业老板的大名。细心的工作人员经仔细核对方知，原来，是忙于生意的老板们派了手下人来“扎场子”，如此应付了事。不知是企业的老板们实在太忙，抽不出一点点时间，还是没有从根本上意识到先进的管理理念和方法在如今市场竞争中的重要地位。

对此，参会的重庆市副市长吴家农在最后发言时语重心长地让代老板来听课的人捎一句话回去：企业老板的眼睛只盯着现在的成功而不思进取，这和井底之蛙有何区别？企业还有多大的生存空间？在如今的市场竞争环境下，企业的领导者不重视全球化合作、交流和企业的质量管理，企业离“死”也不远了！

其实不只是重庆的企业老板对六西格玛质量管理方法欠缺持久的激情和耐心，这种现象在很多企业中普遍存在。中国人民大学六西格玛质量管理研究中心主任何晓群教授在谈到这个问题时也曾指出，即使有的企业领导积极追捧，也往往会变成一种对“流行”的追逐。有的领导态度随意，只说一句“我们要推行六西格玛”，然后就把事情交给下属去做，自己关心什么“战略”、“宏观”的问题去了。

对于中国企业目前推广六西格玛管理理念、实施六西格玛管理方法中遇到的最大问题，何晓群教授强调，就是企业高层领导的态度随意，缺乏从头到尾的一贯支持。

著名六西格玛咨询公司BMG全球商务拓展副总裁KamalHas?鄄san认为，虽然六西格玛实际上是将以前许多的统计工具加上一些新的管理理念进行整合的一种方法论，但其实在企业内部，真正能够让这个方法成功应用的并不在于里面的工具是多么的先进，重要的是如何把六西格玛的思想植入到员工的脑子里面。他说：“即使你教员工再多的统计工具，但如果并不能够改变他们的思想，最终还是不会成功，六西格玛是要将理念植入员工每天的工作中去，同时也要植入到企业的流程和战略当中去。而这方面更多取决于企业高层领导对于员工的影响力。”

六西格玛管理理念中对企业高层领导者作用的强调和这些企业老板们纷纷缺席六西格玛专题知识讲座形成了鲜明的对照，这或许也是吴家农副市长感慨：如果企业的领导者不重视质量管理，企业也就离死不远了的根本原因。

其实也并非所有优秀的管理方法都适用于任何企业，企业如果打算实施六西格玛，不管是何晓群教授还是胡敏翔博士都再次提醒：有几点教训值得注意。

一是企业高层领导在推进六西格玛之前没有对其进行足够的了解和必要的思想准备。简单的以为六西格玛就是送几个人去培训而已，没有把它融入到企业文化中；二是企业高层领导没有积极参与沟通，自己都不参加培训；三是形式主义使六西格玛只作为工具或口号使用；四是项目选择初期没有得到经济效益的确认，就选择放弃，缺乏持之以恒的执行力，浪费人力、物力和财力资源。

编 后

六西格玛由摩托罗拉而诞生，因通用电气而走红。中国企业真正开始了解六西格玛是在2002年年底至2003年。

然而，在很多中国企业有点跟风似的导入六西格玛的这几年，真正做成功的案例却很鲜见，有的企业甚至是因为盲目跟风而最终接受了惨败的教训。原因是绝大多数的企业缺乏一种持之以恒的执行力，尤其是企业高层领导的支持缺位，企业领导没有将这样一种强调流程控制、过程改进的思想理念植入每个员工的头脑，领导高层缺乏一种在理念上对全体员工的影响力。因为六西格玛根本上不仅仅只是方法论，而是对企业文化的一种持久的改变。这就需要领导从头到尾的支持，而这种支持不能光是嘴上说，而是需要做很多具体的事情。

现阶段，中国企业对于六西格玛的认识和实施基本已经逐步脱离了跟风的阶段，很多企业对六西格玛已不再陌生，当务之急就是企业的老板们是不是已经做好了长期推广六西格玛的心理准备。