开源应该“开”什么

　　日常生活中，节俭一般被视为一种美德，而进入到市场语境中，节俭则可以上升为一种企业战略。如果哪个企业能够把节俭做到极致，达到吝啬的程度，那么它在市场中便拥有了极强的生存能力。

　　尽管几乎所有的企业都倡导节俭，但它们大多数只是把节俭与浪费对应起来，仅当做一种“节流”措施，很少会赋予其“开源”的战略属性。在当今各种市场形态中，以节俭“开源”，并将其当做利润主渠道，做得最成功的，恐怕非山寨这种模式莫属。

　　在一些山寨手机企业，混到销售总监这样的要职，也没有一间独立的办公室，甚至连机票、车票都自己订、自己买，回来报销还得一张一张自己贴好。很明显，这种做法只是一种显性“节流”，即企业着眼于降低成本，想方设法堵住向外流失的资金。还有一种隐性“节流”。有些山寨的业务不断延伸，市场规模不断扩大，但它们很少考虑通过增加管理层级和人手来解决问题，而是选择对IT系统进行增容。一套先进的IT系统控制着整个公司从采购到物料、代工厂管理、财务和销售等各个环节的正常运营。

　　虽然“节流”可以让山寨企业做到固定成本和费用率降低，但这不足以支撑它们与品牌企业抗衡，真正使它们具有赶超能力的，则是其独树一帜的“开源”战略。“开源”与“节流”的本质不同在于，它着眼于“得”而不是“失”，即以获取利润为出发点，企业主动占据市场低位，与市场高位形成明显落差，开凿渠道，引导市场利润向企业流动。

　　在前几年手机全行业平均毛利率能够达到40%至50%水平的时候，产业链的利益分配大体是这样的：厂商拿走超过20%至30%的最大头，代理商是10%至15%，而终端销售商只有可怜的5%左右。现在手机行业的毛利率大幅缩水，仅能维持在20%左右，但品牌手机并没有改变这种利益分配格局，终端销售商能够拿到3%的利润就已经不错了。然而，山寨兴起之后，以天宇朗通为代表的厂商开始重新划分利益分配链，厂商只拿基本的10%的毛利，渠道分销商分配其余的利润，条件是必须买断货品，所有的促销员由终端店面雇佣并管理。这样的格局实现了风险与利益的对接，谁承担的风险越高，谁的获利就越多，渠道的积极性就被调动起来。表面看来，厂商压缩了自己的获利空间，也就是退到市场低位，但实际上却获得了利润向下流动的落差和势能，从而实现了利流细而不缓，而且稳定长久。这种利润分配机制，实际上已经成为了深圳山寨手机产业链巨大活力的一个基本原则。

　　老牌传统手机企业却很难做到这一点。它们既难放低身段，也难压缩利润，而为了实现所谓的“品牌溢价”，必须坚守此前自上而下、大笔投入的广告营销策略，以及利润递减、等级鲜明的官僚渠道模式。虽然大品牌也有低端产品，但由于它们依然采用的是高附加值和过剩时代的模式，在品质、服务、信誉等方面积存的号召力远不足以赢过山寨机以功能齐全强大、设计新颖时尚形成的吸引力，而在渠道上的代价是，低端将消耗本已摊薄的毛利。