“问题员工”是一面镜子

　　当员工出现绩效不佳、行为反常或者重要过失的时候，管理者必须谨慎地使用“问题员工”这个标签。

　　企业界基本上有这样的共识：20％的优秀员工产生80％的绩效，而20％的“问题员工”产生80％的问题。资源是稀缺的，与其在绩效不佳的员工身上浪费时间与精力，还不如将其淘汰出局。这种看似正确的思路却忽略了一系列重要的问题：“问题员工”现在是“问题员工”，过去和将来都是“问题员工”吗？“问题员工”在其他企业是不是“问题员工”？

　　我们不妨把“问题员工”看做是一面镜子，由于他们的存在，使管理者能清楚地看到企业在管理方面存在的各种问题。如果管理者不能从更深层次反思“问题员工”出现的认知因素、制度和管理原因，肯定无助于企业自身问题的解决。

　　他们真的是“问题员工”吗？著名的社会心理学家凯利认为，要正确归纳一个人的行为，必须符合一致性和区别性原则。同样，从行为方面鉴定，“问题员工”必须是在不同的时间和空间，都表现出问题，并且对工作中的各个方面都做出非正常的反应，才可以判断是员工个人方面的原因。就从绩效方面来说吧，员工绩效不佳，我们仅仅看到的是员工的绩效结果，但很难看到员工为达到这个绩效结果所做的努力。因此，当我们发现员工绩效不佳的情况时，立即做出是“问题员工”的判断是不充分的。

　　“问题员工”是怎么进入企业的? 人力资源工作者应该从招聘渠道、招聘甄选的内容、招聘测试的信度和效度、招聘的程序、招聘信息的发布等诸方面找出问题所在。

　　大量的研究表明，企业在向应聘者提供公司或工作职位信息时过分强调它们的正面特征，忽视或隐瞒工作的消极特征，这种“报喜不报忧”的片面信息会导致一系列的问题，如工作不满意感、旷工和离职。因此有必要为应聘者提供真实、可靠和全面的相关信息，把有关企业、部门和岗位的正面的和负面的信息向求职者全面真实地展示，将潜在员工的期望保持在合理的水平。

　　企业是否对员工进行了培训？没有对员工的培训投入，就不会有绩效和良好行为的产出。培训就要有效果，对于员工的培训需求、培训目标、课程设计、培训师、培训方法、培训效果评估等方面可能存在的问题进行分析，有没有不足和尚待完善之处，如果解决了这些问题，问题员工会减少很多。

　　绩效考核有没有导致员工问题？有调查资料表明，90％以上的企业对自己的绩效考核是不满意的。绩效考核与管理是一把双刃剑，绩效考核程序不公正是导致问题员工的最重要原因。很多公司推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。

　　绩效考核是一个不错的外来工具，但当绩效考核的原则与指标与企业文化出现冲突时，对企业文化的破坏是显而易见的。员工的绩效固然重要，但企业同时也应了解员工是怎样获得绩效的。有的员工通过欺骗的手段来增加销售额，虽然绩效不错，但却违背了企业的诚信原则，给企业的长期发展带来大于其个人业绩的损失。惠普的企业文化注重创新和质量，在人员发展方面，他们注重管理技能和辅导技能的运用，对管理者的一项绩效考核就是辅导下属。虽然在做绩效考核的时候，他们有时也做强制排序，但做完排序以后，不一定就会有员工被淘汰。

　　薪酬是否公平？驱动员工敬业和公司业绩的最重要因素是薪酬。薪酬必须与企业所在的行业、所处的地位和员工的贡献相匹配，否则，就会导致大量的员工行为问题。员工不仅仅关注薪酬的外部公平，即本企业的薪酬水平同其他企业的相比较时的竞争力，也关注薪酬的内部公平，即企业内部不同工作之间、不同技能水平之间的报酬公平性。企业在薪酬管理中能否做到公平地对待所有员工，极大地影响着员工的满意度和忠诚度。另外，设计的薪酬方案要简单、实用，不要故作高深、科学，弄得很复杂。所有员工都看得懂、算得出，这样才能让员工辛辛苦苦工作、明明白白拿钱，引导员工致力于实现企业的发展战略。

　　导致“问题员工”产生的企业原因是多种多样的，既有企业制度、政策方面的因素，也有管理者的认识因素。当企业出现“问题员工”的时候，管理者首先应该从企业和自身的角度寻找原因，而不是把责任推卸到员工身上，换人的方法只能解决短期症状，而不能解决问题的根本。因此，面对“问题员工”，企业应该以此为镜，诊断自身的问题，从而促进自身的健康发展。