沙盒创新

　　笔者用的三星手机出了点儿问题，就到三星特约维修点看看能不能修。维修服务人员说得先检测，然后才能修，检测费20元，维修费200元。笔者感觉有点贵，想想还是不修了。从维修点出来，看到附近有个专修各种手机的个体小门店，进去询问，门店老板只瞄一眼就说是手机排线出了故障，80元可以搞定。经过讨价还价，笔者只付了50元、用了不到20分钟就把手机修好了。

　　此事让笔者感触颇深。个体维修店老板能够接受50元的还价，说明其心理接受底线还要低。这也传达了这样的信息：同类型手机故障维修交易达成的费用区间值应该在50元（甚至更低）至80元之间。这个价位区间值是个体维修店老板在实际维修过程中权衡自己收益和消费者要求之后得出的一个市场通用值。手机厂家特约维修点在确定维修价格时，只要事先进行市场调查，也完全可以得出一个让消费者普遍可以接受的价位区间参数。但是，明显超过一般消费者心理期待的220元的维修定价，说明他们并没有这么做。

　　此事让笔者想起印度出生的管理学者普拉哈拉德（C.K. Prahalad）两年前提出的“沙盒创新”概念。普拉哈拉德注意到，在全球范围内，医疗保健行业都受困于运营成本高昂、历史包袱沉重、管制限制太多和消费者抱怨太重的艰难局面，发展迟缓。然而在印度，这个行业却在近几年取得了突破性的发展。他经过研究发现，印度医疗保健行业实现突破发展的关健在于大胆创新。他把这种创新过程称为“沙盒创新”：因为它是在一个极其严格的约束内，进行相当复杂但又形态十分自由的探索和实验，就像在一个外壳坚硬的盒子里摆弄流动的、没有定型的沙子。

　　“沙盒创新”的核心指向，是创新必须面对曾被忽视但又数量极其庞大的消费群体，并取得实质性的市场收益。在普拉哈拉德看来，印度医疗保健行业正是看到印度有着身处社会金字塔底层的7亿消费者，满足这些消费者看起来似乎不可能被满足的需求，恰可成为开启一种创新过程的起点。它们在一个自愿接受的限制内进行创新，这种创新衍生于其他创新者所忽视的对于消费者需求的洞察。他们打破了医疗实践的传统常规方式。比如著名的斋普尔假肢（JF），它是由橡胶制成的，售价仅为30美元，而国外同类产品的售价高达8000到10000美元。

　　“沙盒创新”实现了4个非常难以满足的条件：创新的结果是有质量保障的产品或服务；创新拥有巨大的价格优势，比传统的同类产品或服务要便宜很多；创新能够被复制、扩张，能够在各种不同的地点和环境中被生产、销售和使用；创新必须能够被社会金字塔底层的人群所接受，收入最低的人群都能消费得起。

　　笔者讲修手机的例子，说到个体维修店与厂家特约维修点存在本质差别，其实就是提醒企业必须面对社会金字塔底层消费者群体，认识到这是一个有待于挖掘的市场富矿，而能否通过“沙盒创新”取得成功，则取决于创造性的低成本能力和冗余功能的去除。