近年来,六标准差(6 Sigma)思维不仅弥漫于学术领域为管理研究的焦点,它同时也成为各行业高阶主管的战略主流,说它是当红炸子鸡一点也不为过。
虽然如此,但在真正应用或导入前,企业主管仍不免有所不解或疑虑。诸如:六标准差固然是协助企业改善现有流程的低效率,但若公司营运已经相当不错,六标准差可以让我们变得更优异吗?六标准差与全面品质管理(TQM)有特别不同吗?六标准差是否只能或较适合生产研发事业,其他部门(如人事、财务、业务、行销或资讯)或服务业适合吗?在执行和培育标准差管理系统时可能会遇到那些瓶颈?又有那些成功关键因素?
导入六标准差的三个目的
首先,我们先来谈前面两个问题,有很多人在思考六标准差的导入时,总是误认六标准系统是企业经营的策略;其实,六标准差是一个可以帮助企业达成策略目标的一套工具或系统,是手段而不是目的。
换言之,企业经营者必须先构思自己企业的定位,愿景与策略目标。即先经由“策略规划”的过程,然后才使用“六标准差”的管理手法,达成重要的企业使命,否则会有见树不见林,舍本逐末的反效果。
一般而言,企业导入六标准差系统不外乎三个目的:
第一个目的,主要是为了彻底解决现有问题,诸如企业现有的服务或产品品质水准不佳,成本不具竞争力,周期时间较长,流程效能或效率不佳,缺乏弹性与应变能力,个人或整体生产力未达理想等。这部分约占整体客户数的70%左右。
第二个目的则为希望借由六标准差系统能有效执行企业策略,以进一步提升获利能力,降低营运风险,快速回应市场与客户需求,增强产品或服务之附加价值,提升市占率,以及强化公司整体竞争力与客户满意度。这一部分约占全体的20%左右。
第三个目的约占10%,则是企图借由六标准差系统成功改变企业文化,包括建立共通语言(面对问题的思考逻辑与解决方式)与世界级企业同步,建立愿景共识,增强员工向心力;建构企业知识库,提升客户忠诚度,追求企业公民的社会价值及典范。这三个目的有它的阶段性,从起死回生成就营运目标到追求策略愿景,也可以三者并存。
换句话说,三个目的就像齿轮一般环环相扣,只要运作得宜,就可以通过六标准差系统协助企业达成其短、中、长程目标,进一步从优秀到卓越了。