企业品牌与企业家品牌关系透视

　　54年前，一位名叫盛田昭夫的日本商人到美国拓展市场。美国一家大公司决定向他订购10万台小型收音机，条件是必须换上美国公司的商标出售。但生意刚刚起步的盛田昭夫却坚持使用自己的商标品牌，放弃了这宗生意。盛田昭夫坚持的品牌就是今天的“索尼”。

　　企业家的品质直接影响到了企业品牌的发展，从某种意义上讲，一个企业品牌中遗传着这个企业家的基因。

　　同样的现象，似乎也发生在了中国名牌的身上。

　　品牌基因探秘一：自我成长

　　在北京最为著名的商业街之一东单，雅戈尔在相距不到1000米的地方设有两个自己的专卖店，其中的一个还毗邻长安街，与著名的步行街王府井一街之隔。

　　在这种寸土寸金的地方，开设一个专卖店，投入可想而知，何况还没有盈利。但对于外界的质疑，雅戈尔的掌门人李如成却不以为然：“这样的渠道建设，不能只考虑看得见的成本，还有看不见的收益，这是一个活广告，对企业的品牌宣传作用无法估算，还能把握渠道。”

　　在他看来，中国的民营企业在制造领域可谓风生水起，但在渠道和品牌建设方面，则起步相对较晚，目前挑战也比较巨大。

　　雅戈尔的品牌故事就像是中国“丑小鸭”变“白天鹅”的神话，而它的品牌基因毫无疑问与其领头人李如成密切相关。从工人到厂长，当李如成刚刚把自己的第一个品牌———北仑港衬衫推向市场并旗开得胜时，他就意识到了北仑港品牌的局限性：品牌地域色彩太浓，文化含量不够，缺乏提升的空间。于是，1990年8月，YOUNGOR（雅戈尔），一个全新的品牌诞生并至今长盛不衰。

　　当有人请李如成将雅戈尔与杉杉进行对比时，他笑笑回绝了。巧合的是，李如成老家是在上海，8岁流放到宁波；杉杉的掌门人郑永刚是宁波人，41岁迁居上海，成了上海人。

　　有人说，农民李如成埋头苦干，军人郑永刚大胆放权。在品牌上，他们不相上下，棋逢对手。雅戈尔注重内功，强力整合上下游产业链，为努力成为服装百年帝国打下了伏笔。而杉杉则是剑走轻灵，点到即止，服装品牌更像是郑永刚的跳板，高科技才是他的终极目的。

　　在服装业不景气的时候，李如成会把库存以十分之一的价格甩卖；而郑永刚率先斥资十几亿元，构建全国分销网络。李如成能忍人所不能忍之忍，郑永刚敢做人所不敢之为。正因为两人的性格不同，也造就了两个品牌不同的发展道路。

　　同在饮料领域，宗庆后的娃哈哈和朱新礼的汇源，也是品牌性格迥异。为了发展自主品牌娃哈哈，宗庆后本想引来外来的和尚达能一起念经，不曾想，双方合作多年之后，在品牌的使用上分歧日渐严重。此时，对于自己一手创建的品牌娃哈哈，宗庆后选择了不惜与昔日的“情人”达能“分手”甚至“离婚”，来誓死捍卫。

　　而同样被冠以自主品牌的汇源，则在经历多年发展以后，朱新礼选择了以出售的方式来赋予品牌新生的力量。“企业要当儿养，但也要当猪卖。有一个核心点贯穿始终，那就是企业价值最大化，即养儿论与养猪论的结合统一。”朱新礼此观点一出，曾引来社会广泛争论。

　　无论如何，企业家再次用自己的实际行动，决定了一个品牌的基因和发展前途。

　　品牌基因探秘二：品牌资本

　　在朱新礼看来，培育企业品牌就像养猪，合适的时候就卖，虽然最终因为商务部未能通过，汇源也最终没有卖成。当朱新礼还在为企业品牌这只“猪”伤透脑筋的时候，另外一位企业家则真的去养起了猪，他就是网易的创始人丁磊。

　　上个世纪90年代，随着互联网劲风吹拂和IT产业的风生水起，一批新的创业者开始进入中国的企业家行列，他们还得到了一个与之前创业者完全不同的称呼：知本家。

　　与李如成、宗庆后等企业家不一样，被冠上“知本家”头衔的群体，大多以高科技企业，尤其是IT业为创业的载体。他们自身也大多是技术出身，受过良好的高等教育，其中更有以张朝阳、李彦宏、邓中翰等为中坚力量的海归派。

　　作为60后（上个世纪60年代出生），他们从一开始就显得非常“高调”，也比前辈们更注重个性，这样的个性不但利于塑造自己的企业家品牌，也潜移默化地影响到了企业自身的品牌。

　　张朝阳，这位一度被媒介质疑成只会作秀的互联网界“花花公子”，其深藏的品牌之路却被人们所忘却。海归的光环在第一次互联网大潮时已经用尽了，当网络新机会出现的时候，张朝阳不可能在这方面做文章了。但是，网站要聚笼人气，一定要有个人品牌，而且这个品牌不能是专业性的，必须是大众娱乐化的，才能和搜狐的品牌形象相吻合。于是，张朝阳出动了。而通过“养猪事件”赚足眼球的丁磊，同样被看成是品牌营销的巅峰之作。

　　除了“高调”亮相，随时宣传以外，这些经历了VC（风险投资）、PE（私募基金）等新型融资方式的企业家，在发展品牌时，也更多地开始借助资本的力量。于是，海外上市成为了他们最为直接的选择。

　　虽然历史最为悠久的搜狐也不过13年的历史，但成立4年之后，搜狐就作为中国首支概念股登陆美国纳斯达克。随后的百度、中星微也都用了6年的时间就先后成功登陆纳斯达克，其中邓中翰还在纳斯达克留下了第一个中文签名。

　　正如现在搜狐请姚明做品牌代言人一样，张朝阳正想逐步淡化自己在搜狐品牌中的作用，打造搜狐品牌。这与李宁逐步淡化自己在李宁品牌中的形象有异曲同工之妙。但无论如何，企业家自身留在品牌发展中的血液，必定永远决定着品牌的基因。

　　品牌基因探秘三：走向世界

　　“咔嚓”、“咔嚓”……

　　发布会现场，最为密集的是记者们高举的手臂和接连不断的相机快门声。

　　坐在镁光灯前的是65岁的柳传志。面对媒体抛出的一个又一个问题，复出已经一个多月的他显得淡定而从容。谈复出、谈联想、谈危机……既娓娓道来，又不乏点睛之笔。这其中，最值得品味的，是他关于联想和华为的对比。

　　在柳传志看来，企业的经营如同在攀越珠穆朗玛峰，每一个企业的目标都是最终到达顶峰，但攀登的路径却不尽相同。华为模式是从南坡攀登的，而联想模式则是从北坡攀越的。“我对华为能够攀越成功深表钦佩，但这种模式也是联想学习不来的，联想坚持的是一步一个脚印。但有一点我是坚信的，那就是联想最终也会成功。”

　　有人说，看一个人的成功，最为重要的是看对手对他的评价！企业家如此，企业品牌同样如此！联想和华为，产品方面虽然不是直接竞争对手，但作为我国走向世界品牌的代表，它们同样是竞争对手。

　　1984年，中国的“公司元年”，联想、海尔、科龙、健力宝、巨人、南德等一大批日后呼风唤雨的公司都在该年创建。不过，其中大部分到今天都已不复存在或者暗淡无光了。而逐渐壮大的联想和海尔，则成为了中国走向世界的品牌先锋与旗帜，柳传志被尊称为中国的企业教父、张瑞敏则被尊称为中国管理教父。

　　两个教父，由于企业家品牌的不同，铸就了企业品牌的不同。

　　在这两家公司的历史上，海尔标志性的事件是张瑞敏砸冰箱，而联想标志性的事件是结束“汉卡”，确定走贸工技的道路。这两个事件在两家公司的发展史上有着很重要的价值，甚至可以说，从此植入了两家公司的品牌基因。

　　海尔的“砸冰箱”，是把有质量问题的冰箱，用运动式的“砸”解决，这表明海尔把冰箱的质量问题看成是企业文化问题(对内部员工)，或者是一种人心与口碑问题(对外部客户)。这种对质量的重视，转化为以服务支撑品牌的核心竞争力体系，以服务替代质量，进而支撑高品牌价值。相比而言，联想的核心能力是与渠道商做战略性的结盟，通过把计算机当成消费品来运营，成功地运作了一个提高品牌价值进而提高价格的游戏。

　　事实上，中国渡过20年左右的一流企业，无论是万科、TCL、华为还是格兰仕，在它们的发展史上，都有这种标志性事件。比如TCL在产业升级中的“王牌电视战役”与二三级城市的“精耕细作计划”，华为决定走“农村包围城市”的蚕食道路等等，都对这些公司的未来产生了决定性的影响。可以说，这些标志性的成功事件，既构成了这些企业的成功基因，也构成了这些企业品牌战略天花板的一部分。战略的确定，是企业家力排众议、运筹帷幄的结果。

　　柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等企业家用他们的共性造就了企业品牌的成功，也用他们的个性书 写了企业品牌的差异。或许，正是由于他们之间的大同与大不同，才有了今天我国品牌发展的众多教材和模本。