企业如何运用管理战略和方法提高产品质量

　　对于已经习惯了在高增长的经济环境中生活的中国管理者来说，如何应对当下经济衰退和其他不利环境因素的影响，突破性地提高产品质量？近日，普罗维智资讯有限公司总裁、六西格玛国际学院院长戈泽宁从竞争优势的建设、质量提升的措施等方面给出了具体的建议。

　　三方优势取胜

　　从运营管理的角度看，企业的竞争优势主要表现在3个方面，即速度、成本结构、产品和服务的质量。对于任何一个企业来讲，这3方面的竞争优势不但决定了企业在经济状况良好的时候能够快速成长，同样的，在经济衰退的时候更决定了企业能否生存下来。

　　美国三大汽车公司面临破产的窘境就是最好的明证。在经济好的时候，快速膨胀的市场需求往往掩盖了企业运营在这3方面的不足，而且市场的确能够容忍一些速度慢、成本高和产品质量差的企业生存下来。但是，一旦经济步入低速增长甚至衰退的时候，由于市场需求回落，随即导致价格下降，首先那些不具备成本优势的企业就面临危机，有限的市场需求显然更愿意光顾高质量的产品和提供高质量服务的企业。所以在经济处于不景气的时候，人们往往无奈地发现只有那些具备这3大竞争优势的企业能够生存下来。

　　速度、成本结构和质量的优势不是一两天形成的，没有一个企业能够靠某个短期的努力来实现。比如许多企业十分热衷的“质量月”、“客户日”等等活动。要获得持久的竞争优势，企业必须在理念、管理基础、技能和方法上都有所突破并且通过持久的努力来实现。

　　举个例子。1996年当华尔街庆祝道琼斯工业平均指数诞辰100周年的时候，人们吃惊地发现，只有一家公司从1896年5月26日道琼斯指数发布的第一天作为代表当时美国经济的30只成分股之一，经过100年的经济变迁，仍然维持着成分股的地位。这家公司就是通用电气，一个名副其实的百年老店。没有在速度、成本和质量上的不懈努力，通用电气不可能走到今天。

　　如何建立竞争优势

　　那么，中国企业该如何建立这3方面的竞争优势？

　　首先，必须意识到获得在速度、成本和质量上的优势需要现在就开始，而且是一个持续的、艰苦的努力。在方法上必须有所创新，那种试图通过原来的成功经验、个人的智慧和局部的努力来改善运营的想法是不能真正取得成效的。这些竞争优势的获得是通过持续的改善运营体系、导入新的工作方法、领导层的高度关注等来实现的。

　　企业运营的速度，具体反映在诸如对客户投诉的处理时间、新产品导入市场的周期、产品订单处理的周期等方面，与流程的运营效率密不可分。如果流程里有太多的重复、返工、等待等毫无意义的活动，企业的速度就不可能快起来，而这些不创造价值的活动往往占用公司的资源，同时还增加了成本。

　　在提升运营速度方面，精益管理是迄今最为有效的方法。精益管理是一个庞大的管理体系，包含了十分丰富的管理理念。其核心是不遗余力地消除运营中的不创造客户价值的活动，从而实现快速的执行速度和极低的成本结构。精益包含了一整套方法和工具帮助企业从根本上来审视所有公司运营中习以为常的活动，通过大量的持续改善活动来不断地消除浪费、提升客户价值。

　　此外，产品和服务质量是任何一个负责的企业所追求的基本目标。在提升产品质量的努力中，六西格玛扮演着重要的角色。尽管从摩托罗拉开始实践六西格玛到现在，已经过去了整整20年的时间，并且六西格玛作为一个重要的管理战略在通用电气、杜邦等世界上大多数的跨国企业成功实施，在中国仍然处于起步阶段。大多数的企业对六西格玛知之甚少，就更谈不上开始实施了。

　　但是，从这次金融危机给中国企业的影响来看，企业管理者如果再不认真思考如何运用像六西格玛一类的管理战略和方法来突破性地提高产品质量，那么中国制造将会永远成为低质量的代名词，在国际分工的价值链中将只能分得一个微不足道的部分。

　　上下整合全面投入

　　首先，企业管理者必须摒弃那种高质量带来高成本的陈旧观念。企业的成本结构很大程度上取决于公司的质量成本。质量成本是一个十分重要的概念，指的是所有公司经营中与产品成本直接相关的成本项目，如检验、检查、废品、返工、质检部门的管理、库存、执行产品三包的费用等，显然这些费用与产品质量是成反比的，即产品质量越高，质量成本就越低。如果一个企业的流程能力（即流程产出满足客户需要的产品的能力）达到6个西格玛（即一次通过率达到百万分之3.4）的话，一般质量成本仅占总收入的5％以下，但是，如果流程能力仅有像大多数企业那样在3个西格玛的水平（即一次通过率约在93％），质量成本可以高达15％。所以企业在提高流程能力的同时，从根本上改变了成本结构，使其更加具有成本竞争优势。

　　其次，企业管理者必须明白质量是制造出来的，而不是检验的结果。事实上，检验本身是一个不创造价值的活动，再多的检验并不能提高产品质量，它们仅仅帮助企业把不合格产品挡在市场之外。从六西格玛的理念来看，产品质量是靠流程能力来保证的，流程能力提高了，产品质量自然就有了可靠的保障，更为重要的是，企业的成本结构得到了改善。

　　最后，六西格玛的实施需要管理层的支持和持续的推进，流程能力的改善绝对不是一朝一夕的工作，是一项长期的努力，必须提到战略的高度来认识。

　　总之，无论是精益还是六西格玛或两者的结合，其实施都需要公司上下全面的投入。这是一项重大的管理举措，需要从资源、人力和时间上投入，而且需要企业管理层直接关注。公司运营能力的持续改善应该像公司战略、兼并、收购、上市等一样成为公司管理层关注的重点，而往往运营能力决定了公司长期的生存能力。只有当企业在速度、成本和质量上具有无可比拟的竞争优势时，企业长期的生存才有根本的保障，而这也是企业能够在经济景气不佳的时候实现发展的根本原因。