家电下乡：谁的赤壁，谁的机遇？

　　他们曾经是被大部分企业遗忘的“角落”，而现在却成为企业抵抗衰退的良田沃土。他们就是生活在广大农村的9亿消费者。“家电下乡”政策启动后，中国财政部称：经测算财政补贴家电下乡政策实施4年后，可实现家电下乡产品销售4.8亿台，累计拉动消费9200亿元。

　　家电下乡对所有中标的企业来讲，都是一次难得的机遇。机会面前人人平等。但是，南辕北辙的故事告诉我们，动机、行为、目标与结果之间并不总是一致的。它对企业的考验绝对不是单项的，而是基于整个系统的协调能力，这就关乎企业的生产、制造、创新、物流、服务等一系列的流程之间的完美配合，其中一个环节的短路就会导致整个系统的跳闸，就像赤壁里被铁链连在一起的船队将被市场的大火所点燃。

　　机遇的原动力

　　数据表明，家电下乡对农村市场的刺激作用正在显现，春节之前很多地区家电销量比平常提高50%以上甚至脱销，除了春节因素之外，家电下乡功不可没。

　　那么，谁将成为这场家电下乡运动的最大赢家？一般认为，最大受益者首先是农民，13%的财政补助，确保他们买到的产品物美价廉。其次是家电厂家，通过家电下乡，遭遇出口阻塞那部分产能，在农村市场得以释放。第三是国家，国家开展家电下乡活动，有效激活了农村市场购买力，成为国家4万元亿经济刺激计划的一部分。

　　实际上，家电下乡并非利益均等，企业从中受益程度还是有很大差别的。一般认为，这个差别由企业自身优劣势决定。真正的赢家，是那些名气大（农村消费者习惯用“名气”代替“品牌形象”这个概念）、服务好、产品质量过硬的企业。

　　说到这里，不得不提起一个企业，它就是海尔。在记者看来，海尔给自己的洗衣机定位很特殊，它坚持一贯的为用户着想的做法，使海尔这个品牌，成为城市与农村之间平等发展的一座桥梁。正如海尔集团首席执行官张瑞敏说：“家电下乡”绝不是简单化地把销售的产品卖到农村去，而是要真正满足需求，为农民服务。

　　据记者了解，目前，海尔洗衣机在全国建立了10000家专卖店，做到了“销售到村”，在网络建设上，其物流网络已经延伸到全国的城市和乡镇，能“送货到门”，24小时内送到每一个家庭；海尔整合了全国县城1000多家星级服务中心，能“服务到户”，24小时为用户提供优质服务。这些网络都让农村用户切实享受到“家电下乡”的方便与实惠。海尔洗衣机也从中找到了发展的方向感和机遇的原动力。

　　正如家电行业资深评论家刘步尘所说：“一个企业有无创新能力，首先在于它有没有对于客户和用户的‘苦’与‘难’敏锐的把握能力和解读能力，然后是对于用户和客户种种苦处和难处给出卓有成效的解决方案。”

　　创新的有边界

　　2009年家电下乡中标企业和产品线全面“扩容”，总计达122家企业中标，占投标企业总数的78．71％。洗衣机中标企业36家，彩电中标企业10家，电冰箱中标企业40家，冷柜中标企业19家，手机中标企业17家（以上包括流通企业）。

　　然而，值得注意的是，中标企业品牌众多，鱼龙混杂：一些退出家电舞台的老品牌也卷土重来，不见经传的地方小品牌也赫然在目。并且也都声称“创新”开发了适合农村市场的产品，而结果是雷声大雨点小。

　　创新需要偏执与狂热。然而，企业的创新与个体发明家不同的是，后者可以穷其毕生精力去追求某个目标，而企业却必须关注创新的成效——不仅要有成果，而且还要高效。2001年，杨元庆到华为参观时表示，联想要加大研发投入，做高科技的联想。华为老总任正非对他说：“开发可不是一件容易的事，你要做好投入几十个亿，几年不冒泡的准备。”

　　因此，对于创新，企业不能仅仅看到美好的愿景，还必须充分考虑到越过成效边界后企业的承受能力，并做好预案以应对“不冒泡”的最坏结局，必要时还要设定好“止损点”，以防企业因此而被拖垮。

　　创新的其中一条边界就是“不是卖你有的，而是卖客户需要的。”环顾中国家电企业，能做到这一点的少而又少。外资品牌价格高高在上，本土品牌大多形象不足。唯一一个例外就是海尔，可以说，海尔是中国家电品牌里面“上得去，下得来”的典型。

　　与其他品牌简单地将旧有型号改型从而投放农村市场不同，到农村去，深入农村调研已经成为海尔洗衣机开发下乡产品时的重要依据。正是这些面对面的调研，让海尔洗衣机能更贴近农村用户的需求，因此也更受农村市场的欢迎。

　　海尔洗衣机工作人员在贵州调研时，发现当地大小老鼠活动比较猖獗，于是把产品的防鼠要求提到一个新的高度。“以前在钢筋混凝土没有普及的时候，老鼠的体积很大，它不会钻到洗衣机里面啃咬电线。但当时我们发现老鼠的个头很小，并且当地屡屡发生老鼠啃咬洗衣机电线的事情，那么我们就有责任把这个问题解决了。”海尔洗衣机企划人员告诉记者。

　　海尔洗衣机为人称道之处，其一就是它独特的产品开发理念，比如：海尔考虑到大多数农民有把洗衣机放在屋外的习惯，就在洗衣机抗冻、防晒上创新；考虑到农民用电、用水习惯，就在洗衣机防漏电上下工夫；农村各地电压波动很大，并且一般情况下电压偏低。针对这种情况海尔洗衣机推出了“宽电压”功能，可以保证洗衣机在170V~264V的不稳定电压范围内正常工作。这种产品加品牌双重优势，是海尔洗衣机市场占有率遥遥领先的重要原因。

　　发展的核裂变

　　其实，对于创新成效问题的解决，更多地要依赖于技术和思维的突破。一些企业正在进行许多有益的尝试，以新的思路进行创新。这些新思路可以概括为：全员创新和全源创新。所谓全员创新是指公司内部所有员工参与创新，而全源创新则是指善于利用客户、供应商乃至竞争对手等多种来源的力量进行创新。

　　袁贺敏，河南新郑海尔专卖店总经理。他从1998年开始经营海尔产品，他搜集了大量的用户反馈信息，其中多条被海尔采纳。

　　新郑是黄帝的故里，每年有大量的游客到此寻根问祖，因此当地的小旅馆生意异常红火。而受制于资金的限制，它们大都不具备购买大型的洗涤设备的能力，而市场上又没有适合它们使用的大容量洗衣机。袁贺敏把这一信息反馈给海尔，海尔迅速将12公斤的大容量洗衣机送到用户手中。

　　这样的信息其实还有很多，比如国内洗衣机的电源线大多是1.5米，而海尔的是2米；海尔独创的带轮子的洗衣机，让老人在移动时更方便等等。

　　2008年按照公司排名，海尔洗衣机已经跃居全球第二；按单品牌排名，海尔洗衣机距全球第一仅差0.1%。海尔洗衣机2009年的市场规划理念是“核”的概念，就是为用户找产品。

　　如果把市场比做河流，捞取低层的水草要比捞取上层的浮萍困难的多，因为这里有着完全不同的社会结构、信息瓶颈和用户需求，在其他市场被反复证明过的模式可以凭借“威名”轻易得到技术狂热者的狂热追捧，却很难在保守人群中复制原先的价值。这让那些缺乏本土化创新意识的企业们在跨越鸿沟时屡战屡败。

　　刘步尘认为：“鉴于海尔洗衣机高端和低端产品做得都很好，很容易形成城市高端市场和农村低端市场齐头并进局面。我们看到了海尔洗衣机站在更高的角度观察自己的市场战略，将城市与农村两个市场统合起来考虑，而不是割裂二者之间的关系。真正的赢家，是‘城乡通吃’，不仅农村市场表现好，城市市场表现更好。”

　　海尔洗衣机选择了一条看似高风险，实则坚实的路径。在这个全球最大的市场中，让最广大也最沉默的低层市场得以分享技术革新带来的时代变革。