优化流程管理是企业畅通信息提升效率的关键

　　企业档案

　　A企业前身是一家军工厂，1995年率先改制，并与日本企业技术合作，生产轻型越野车，其中高档越野车冠以A企业标记，中低档越野车冠以A企业商标。

　　改制以来，在繁荣的市场环境中，公司业务发展迅速，营收和利润连年成倍增长；到2003年，公司纯利从改制前的数百万元上升至近6亿元，公司规模同时也迅速扩张，现已在湖南长沙市、永州市、衡阳市以及广东惠州市等地建立起两大生产基地和4个零部件生产基地。自2000年起，A企业连续4年进入中国500强企业行列，2004年在上海上市。

　　然而，随着市场环境和竞争环境的变化，传统小企业式的管理方法与日益庞大的公司规模和日益复杂的组织结构之间的矛盾变得越来越明显。以往 “在一个院子中干活”时的那种灵活、机动、协调方便的工作模式已经不能适应公司集团化运作的需要。科学管理，规范管理，向管理要效益已经提上了A企业高层考虑的日程。

　　在这种情况下，A企业聘请蓝凌管理咨询支持系统有限公司进行企业流程咨询，专家们投入数月时间对该公司存在的问题进行了调研、诊断。

　　【病症一】 一个院子的局限

　　蓝凌管理咨询支持系统有限公司项目组专家介绍，改制之前，A企业还是一个只有几百名员工的小企业。那时所有员工都在湖南永州的“一个院子”里干活，彼此非常熟悉，工作仅仅靠沟通和交流就能进行得很顺，书面的、成文的流程很少。当公司发展到5000多员工，拥有地理上分散的本部、研发中心、两大生产基地和4个零部件生产基地这样的规模时，企业的管理和运作仍没有一套体系化的流程加以规范，因此导致员工缺乏遵循的依据，工作多以个人经验为标准，随意性很大，而且流程负责人没有明确，流程结果无人负责，部门之间责任推诿严重。

　　“在A企业，这就不可避免地造成很多需要不同部门配合完成的工作问题和矛盾丛生，只能由部门领导出面协调解决，导致很多工作进展缓慢、效率低下，而且企业领导往往陷于日常事务，不能将大部分精力用于思考企业发展等策略性问题。”项目组专家说。

　　同时，该企业管理流程的功能缺乏，效率不高。据介绍，A企业成文的流程大部分是各部门编制的部门内部流程，跨部门的流程很少；流程大部分规范一些简单的日常办公活动，与公司业务运作和管理紧密相关的业务和管理流程比较少。如，A企业的产品研发未以市场为导向，大都靠研发中心“拍脑袋”。流程的功能较低，难以通过流程的整合来聚合企业核心能力，进而提升整体生产力。

　　此外，管理流程的执行缺乏强制性。A企业现有的流程中，相关部门的权责与角色不明确或界定模糊；部门之间或员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范，导致在一些工作流程中不同部门或角色重复操作，造成资源浪费，或者工作流程中的有些部分由于权责不明确而导致无人实施。

　　【病症二】 牛鞭效应明显

　　据介绍，在A企业，纵向信息采集处理和使用的效率低下。从基层到决策层的信息传递随意性较大，无相应制度和流程规定。特别是总部搬到长沙后，指挥中心与生产基地空间上分开了，纵向信息的高效传递更为困难。“纵向信息沟通不畅，决策层在决策时得不到及时准确的信息，只好凭经验和感觉进行决策，决策质量很难保证。”项目组专家说。

　　同时，该企业存在横向信息沟通不畅、供应链管理薄弱的现象。据了解，在供应链管理领域，把供应链上信息失真程度沿着整条链逐步扩大的现象称为“牛鞭效应”。在A企业，这种牛鞭效应尤为明显。由于供应商、分销商的市场和销售信息不能实时提供，供应链上的横向信息沟通不畅，源头信息经过各个环节逐渐失真，导致了各种决策偏差。

　　此外，该公司信息系统基础薄弱。A企业的信息化建设尚不完善，信息分散于不同的部门，分散的信息形成了孤岛。信息不准确、不及时、不完整，不利于信息的加工和综合利用，从而影响了管理效率，致使公司无法有效地监控各个业务的运作。

　　【诊断一】 从流程切入

　　根据前期的分析和诊断，针对A企业的管理问题，项目组专家提出了从流程切入，带动其他管理问题的解决，从而全面提升A企业整体管理水平的思路。同时，专家组还设计了“点面结合，以点带面”的流程优化解决方案。

　　为了帮助A企业的员工打破以往以部门为中心的思考模式，建立起流程的思想，项目组在项目启动会上就为A企业客户作了流程理念的培训。

　　据介绍，培训系统地为客户描述和解释了流程的概念，流程的思想，流程管理的好处，规范和优化了流程管理的工具、方法等内容。

　　【诊断二】 开出清单

　　据了解，流程体系包括流程清单、流程描述、流程的责任矩阵和流程管理制度。

　　“值得一提的是流程清单。该清单为A企业的所有重要的流程进行了结构化的分类和分级，最终形成A企业的流程树。”项目组专家介绍，通过流程清单，可以体系化地了解A企业所有重要的业务活动和管理活动；项目组还为A企业确定了流程描述的规则，统一了每个部门流程描述的方法。为了使得流程真正具有可执行性，减少工作中责任推诿的现象，项目组传递了流程责任矩阵的方法，使得流程每个环节的工作都落实到了具体的部门和岗位。流程的建立和优化不是一个项目就可以全部完成的，还需要在执行中对其进行不断地优化。

　　此外，针对A企业流程的持续优化，项目组设计了一套管理制度，包括流程管理组织设置、流程执行的考核和监督、流程的建立、修改和优化流程。

　　【诊断三】 优化每个环节

　　关键流程与A企业的生产运作紧密相关。

　　“关键流程功能的不规范和功能缺乏必然会对A企业的效益产生负面的影响。”项目组专家举例说，比如A企业的月度生产经营计划的工作，由于计划不准确，造成原材料和产品大量积压等问题。于是，项目组以月度生产经营计划为重点，在与客户、相关部门反复进行沟通的基础上，项目组进行了以下流程优化的工作——

　　将市场预测和订单管理作为流程前端重要的环节，对其市场预测的准确性提出了考核要求。这样，改变了以往靠领导拍脑袋确定生产计划，而改为以市场来引导生产经营计划的制定。通过市场预测的准确性提高生产计划和配套计划的准确性；

　　采用了一些流程分析的工具和方法，去掉或合并了以前流程中不增值的某些环节，从而达到提高流程效率，降低流程成本的目的；

　　对流程的每个工作环节规定了相应的时间节点、责任部门，保证流程进行的有序性，使得每项工作都可以落到实处；

　　在流程每个环节，对相应参与部门提出了衡量工作完成质量的考核指标，为流程执行的考核奠定了基础；

　　设计了流程中要使用到的表格等工具，降低了流程执行的成本，保证了流程执行的质量。

　　经过几个月的试运行，专家为A企业建立了一套标准化的流程体系，使得工作的执行“有法可依”。通过流程体系的建立和实施，使得各部门的工作，特别是跨部门的工作执行更为顺畅，减少了部门间的推诿扯皮，提高了工作效率。并且，流程的实施将领导从协调和救火中解放出来，使得他们有精力关注一些更为重要的企业发展问题。具体说，表现为两方面：

　　首先，优化了《月度滚动生产经营计划流程》、《月度资金计划流程》、《年度经营计划流程》、《年度预算制定流程》，增强了这些流程的功能。其中，《月度滚动生产经营计划流程》已经试运行了两个月，仓库中原材料和产品库存大大下降了，效果明显。

　　同时，对关键流程的一些关键环节，设置了相应的工作目标和考核指标，为下一步流程绩效体系的建立奠定了基础；确定了流程中要使用的表单等，并对流程中输入输出信息进行了梳理和界定，初步解决了流程信息传递不畅的问题。