2008年中国国际工业博览会质量创新论坛举办

　　金融风暴席卷全球，企业发展面临许多新情况，如何在危机中抓住机遇并保持竞争优势？11月6日，在上海市质量协会承办的“2008年中国国际工业博览会质量创新论坛”上，来自国内外的质量专家和企业家相聚一堂，就这些热点议题进行了深入对话。他们精彩的观点、创新的思路、成功的经验，让与会的300余名企业代表享受了一场“头脑风暴”。

　　文化驱动卓越绩效

　　在经济全球化背景下，企业参与全球竞争，文化创新驱动很重要。国际质量科学院院长格雷戈里·H·沃森说，企业领导人要实施文化创新，建立一种以超越性质量为基础的组织文化，提升企业的竞争力。

　　“企业实施文化创新，可以从由人去完成并通过过程加以协调理解的工作入手。”在沃森看来，工作就是运动，运动是一系列消耗过程，包括为客户增值的过程和客户不愿付费的浪费过程。要通过有效地控制资源，在经营的各个方面杜绝浪费。最后达到使客户满意，让员工有成就感的结果。

　　“这当中关键是要建立一种共享价值观的工作的标准方法。”沃森介绍，这种共享价值观的建立，正是文化创新的过程，是本土质量文化向超越性质量文化变革的过程。一旦组织建立起能识别代表全人类的共同经验的超越性质量的价值系统，这种共同的价值判断标准就会由每个人引入工作的每个过程，质量也变成一种驱动追求卓越绩效的管理语言。

　　结合当前形势，沃森还谈了质量对策如何帮助应对当前的金融危机。他说，贪婪是破坏社会价值的动力，这种工作动力最终给社会带来损害，以价值为基础的质量决策不支持这种“负值”———由于贪婪而超出过程能力绩效极限的做法。因此，企业要在对过程能力绩效极限有清醒认识的基础上，为日常运营设定一个安全的对策。当绩效极限不明时，管理者不能进行盲目推测。管理层做决策一定要规定职责和责任，行动的长期后果应成为绩效奖励的新的标准。

　　协作争创最优经济

　　国际质量科学院院士、亚太质量奖评委会主席查尔斯·奥布瑞认为，经济全球化，一个地区发生变化必然会影响到另一个地区，应对挑战，企业必须不断提升服务质量。提升服务质量，必须注重将质量工作与运营、销售和市场等职能活动密切协调，企业各部门相互协作，争创最优经济。

　　查尔斯·奥布瑞运用美国运通公司、安泰保险公司等一系列典型案例，阐释了起始于聆听顾客活动、重点关注不满意事件和对消费行为相应影响、并能涵盖整个顾客生命周期的基础研究；分析了同样起始于聆听顾客活动、但研究的目标是确定能够提高顾客满意度并取悦顾客使之提高消费的特性研究；以及把基础研究和特性研究结果作为输入，用于标杆对比等。

　　“基础研究和特性研究能准确界定让顾客愉悦的最重要的质量属性，而通过标杆对比可以确定关键质量属性的差距，利用六西格玛改进等方法，不断缩小差距，推动持续改进，实现顾客满意。”

　　查尔斯·奥布瑞说，只有当企业真正了解顾客在想什么时，才能为支持新产品开发提供正确信息，才能提升高服务质量，才能使组织成为全球的具有竞争力的组织。而这当中，人是根本。企业应争创“职工满意、凝聚人心、顾客愉悦、股东得益”的最优经济。

　　增添绿色竞争力

　　大众交通（集团）股份有限公司（简称上海大众）在取得全国质量奖、亚太质量奖等荣誉后，如何继续保持在全国出租行业一路领先？把社会责任作为重要战略，大力实施节能减排的绿色运营，成为上海大众提升竞争力的着力点。

　　该公司董事长杨国平认为，一个负责任的企业，首先要把超出自身边界的向外负面“溢出”管好。上海大众管理着9190辆出租车，年客运量约占上海出租行业的23%。在服务社会大众的同时，也有一笔“负面溢出”账。杨国平计算了一下，包括：占用道路问题，车辆在马路上招揽生意，占用了大量的道路资源；车辆排放问题，以上海出租汽车行业4.75万辆车每辆每天行驶350公里计，每天排放二氧化碳约1347吨；车辆清洗问题，以上海出租汽车行业4.75万辆车每两天清洗一次计，以每次洗车至少需自来水0.05吨计，每月至少耗费自来水3.6万吨，每年耗费的水资源达43万吨以上。

　　“不算不清楚，一算吓一跳。努力把‘负面溢出’降至最低，上海大众采取了积极运用现代技术、创新质量管理等各种方法，进行节能减排，取得了成效。”杨国平介绍。

　　一是变现场销卡为远程销卡。运用信息技术开发了远程销卡及驾驶员资讯中心，实现了远程销卡，不仅平均节省了驾驶员空驶里程，也使驾驶员增加了服务时间，每月增收300-500元。同时，包括行驶里程、业务车次、作业时间、营业额等在内的营运数据，都通过远程销卡设备记录进了公司数据库，提升了公司管理水平。而网上资讯中心，又使驾驶员在家即可学习和考核，提高了效率。

　　二是变扬招多为电调多，进一步减少空驶里程，从而减少二氧化碳排放。公司大力推行电调业务后，每年可减少二氧化碳排放量约465.65吨。

　　三是变一次为循环。一辆出租车平均每两天洗车一次，每次洗车用水至少需要0.05吨，上海现有4.75万辆出租车，行业全年洗车用水达43万吨以上。同时，洗车废水直接排放入下水道，造成了水环境污染。大众公司选择生物过滤技术，在行业内率先引进洗车专用循环水设备，节水率达60%，每年可节约洗车用水50889吨，并同步减少了排污水。

　　打造长江“第一隧”

　　长江“第一隧”，上有高速公路、下有轨道交通，为世界最大直径的盾构隧道，提前14个月完工，创下了世界工程史奇迹，引起国内外轰动。它成功的背后，蕴藏着怎样的秘密？

　　“难度越大，创新动力越大。”上海隧道工程股份有限公司（以下简称隧道股份）董事长陈彬说，为了完成这个工程，他们实行了质量创新3步走：

　　首先是以质量创新基地建设为支撑，组建以重大工程为载体的产学研联合体，形成强大的科技攻关合力。该公司先后梳理出大直径盾构出洞、长距离浅覆土推进、穿越大堤等高风险环节14个，把它们列为重点攻关项目，与各大院校和科研机构一起，以国家“863”课题《超大特长越江盾构隧道关键技术研究》为主导，超前实施上海市科委登山计划，对关键技术和风险点展开专题攻关，并形成一系列科研成果，如同步施工、同步注浆技术、锲形管片技术和测量导向系统施工软件技术等。

　　其次是以重大工程建设为契机，进一步完善项目经理职业化制度建设，推进“三维式项目管理”模式。2003年探索项目经理职业化制度后，隧道股份又融合质量链理念结合信息技术，把传统项目管理创新为“三维式项目管理”模式，消除了传统项目管理活动存在的组织分隔、技术屏蔽与信息孤立等现象，实现了工程施工、科研开发的高效协同。

　　最后是以公司文化为底蕴营造全员创新的环境，实施创新的团队协作管理，将团队潜能转化为创新智能。据介绍，隧道工程是一项工艺复杂的系统工程，大环节中套小环节。长江“第一隧”的成功，也是团队协作的成功。泥水系统排土通道优化、随动式车架翻板、车架后调头钢平台等众多合理化建议，都来源于员工们的“金点子”。其中铝芯电缆替代传统铜芯电缆建议，在为工程节约1700多万元成本的同时，开创了隧道工程供电方式的新里程。

　　预防“黑天鹅事件”

　　金融危机爆发，企业家们看到了什么？如何来预防？在论坛上，上海市电力公司市区供电公司总经理范永根介绍了预防“黑天鹅事件”的危机管理方法。

　　有时次生危机造成的损失远远大于原生危机。因此人们也把次生危机引发事件称为“黑天鹅事件”。“在我们身边，随机的、不可预测的‘黑天鹅事件’，往往改变和决定了事情的发展方向。”范永根举例，金融危机引发的次贷危机，已经将全球经济引向走入萧条的深渊；2005年5月莫斯科大停电，由此引发了次生危机。

　　以电力公司为例，管理危机、财务危机、电网危机、工程危机和声誉危机是电力公司的“原生危机”；在此基础上，上海电力又识别出4类次生危机，对第3类危害性大的、企业无法事先预防的次生危机，作了重点预控。

　　“预防‘黑天鹅事件’，公司做了4方面工作。”范永根介绍，一是运用错避峰质量链工具，制定应对次生危机预案。在夏季用电高峰期间，将发电厂、电网、供应商、用户共同纳入错避峰质量链，进行协同管理，做好将供电突发事件次生危机发生与蔓延的可能性降到最低程度的各种预案。二是协同相关方开展次生危机应急预案的演习。既锻炼了彼此间共同防范次生危机的能力，又提高了应急预案的针对性、操作性和系统性。三是制定专项预案，降低重大公共活动次生危机发生的可能性，对世博会等重大活动开展专题分析研究，针对关键因素和薄弱环节制定总体预案和专项预案。四是构建政府、媒体、客户、社区“四方平台”，共同应对次生危机。