用团队的力量减少废品

　　帕科公司是英国一家生产消费品外包装的企业，在被一家跨国公司兼并前一直是一个家族式企业，现在约有350名员工。近年来，该公司依靠团队培训、解决问题、团队例会、明确的团队领导和自始至终的管理层支持等管理方法取得了显著成绩：废品率降低了70％，由此每年降损98万美元。并且这个成绩已经巩固下来，因为员工们通过改进作业实践和过程已经学会了如何去分析、解决和防止质量问题的出现。

　　铁腕下的沉默

　　在上世纪80年代中期，帕科公司有着反映其作为家族式企业的传统文化。10多年来，总裁史密斯以铁腕管理着公司。由于市场竞争激烈，史密斯无法容忍任何失误。结果，员工们学会了沉默不言，公司内形成了一条不成文的规矩：做你自己的工作，做你知道怎么去做的，别的让其他的人去管。这种情形导致了在印、割、切、折、粘等生产工序中出现大量问题。

　　不久，在这种等级分明、职能明确的企业组织中产生了一种恐惧气氛：员工害怕冒风险。每一个部门都局限在它自己的小圈子里行事，而质量部门的工作人员坐在办公室里就试图找出所有的质量问题。尽管该公司生产的包装盒印制精良，具有很好的声誉，但这是以高昂的成本为代价的。

　　史密斯意识到公司的风气和质量方法必须改变。他开始用过程导向的方法改进印刷工序。推行这一方法最大的困难之一，便是要抛弃那已被广泛认同的观点：印刷是一门艺术，而不是一门科学，因而不能程序化。

　　通过分析，史密斯和生产经理菲力普斯决定首先缩短印刷的准备时间，这些时间花费在从一项工作到下一项工作的转换过程中。员工们被组成团队并进行正规培训，学习应用解决问题的方法。

　　减少废品损失

　　在缩短准备时间和改进企业文化方面取得成绩的鼓舞下，史密斯和董事会的成员们决定将降低废品损失作为下一步改进的首要任务。在1992年质量成本中估计过程废品损失约占72％，总计130万美元，占整个销售额的3.5％。由于在整个制造过程中所有废品报告都有不完整的地方，真实的废品损失大约为这个数目的两倍。对有限的废品和过程数据的分析表明，在已确认的废品损失中至少有一半约67.5万美元可以通过团队的努力来消灭掉。

　　 既然大部分的废品产生于3道工序——两道印刷工序和一道修整工序，为此帕科公司组建了3个团队。团队由工序操作员、安装维修人员、采购、销售、质量和支持性机构的人员组成。虽然团队的最佳人数为５～７人，但为保证有足够的资源解决废品损失问题，团队的规模定为８～１０人。

　　团队的领导由最高管理层指定。确定的人选是组织中比较年轻的业务骨干。此人拥有全体成员的尊重、最高管理层的认可，并且有改进的内在动力。

　　由于废品报告存在缺陷，无法确定每个团队各自的使命，因此设定了一个在9个月内减少废品损失67.5万美元的集体目标，这意味着每月的废品率由3.5％降为1.75％。

　　3个团队集中在一起进行培训，培训班有学习、相互熟悉和放松的良好氛围。经过3天时间，团队成员学习并练习了作为跨层次、跨职能团队如何高效率地工作以发现和解决质量问题。在训练中，团队会见高层管理者、接受任务、了解管理者的承诺和支持。鉴于以往的经历，员工们表露出对管理层诚意的严重怀疑。通过坦诚地交换意见，管理者表示团队可通过特殊要求和请求给予支持来检验其诚意。这样做的结果，是打消了大家的疑虑，扫清了前进中的障碍。

　　团队领导在几周后接受培训，培训的重点是团队领导技巧以使其具备所需要的技能，在现有经验的基础上领导他们的团队。

　　于是，团队开始沿着质量改进路线降低废品损失。

　　让团队得到承认

　　帕科公司在团队减少废品的努力中，遇到并克服了以下困难。

　　一个团队遭受了因领导不力而导致的失败，这位团队领导是企业的一名中层干部和技术专家，由于他认为自己提出的方法不仅与团队一致同意的方法同样有效而且简便易行代价小，因而经常改变团队已同意表决了的方案去推行他自己提出的方案。

　　最后团队成员向领导的行为提出挑战，要求他向外部的咨询人员征求意见、及时与团队成员交流观点及与提案有关的信息。对于团队通过的解决方案，即使他不完全赞成，也要将其彻底实施。通过这一经历，团队领导认识到一项由大家支持的能产生80％改进效果的想法远比只有他一人赞成可能产生100％改进效果的想法更有价值。

　　提高质量的工作就此展开，并计划在9个月内完成。结果，废品率减至1.75％的目标达到，废品率降至1.3％，之后又降至１％并保持至今。废品率下降到１％，意味着在4000万美元的销售额中增加了100万美元收益。管理层对这一结果以及员工在改进中取得的宝贵经验非常满意。

　　团队得到了承认并被要求继续开展工作，调查和解决新的问题。帕科公司还培训了一组员工使他们掌握如何评价工序能力并利用统计过程控制方法。这个小组的未来过程控制专家将教给别人如何使用这些方法。另外，帕科公司计划在在如何测量产品和过程变量及如何建立产品特性参数等方面进行技术改进，以确保顾客包装的功能性质量。

　　帕科公司努力降低废品率的成功使高层管理者认识到，要在风气和质量上取得突破，管理者的承诺是十分重要的。帕科公司的董事会认识到，使员工们重新设计他们的工作过程来更好地满足顾客和公司的需要是公司的重要战略，而降低废品率只是其中的一部分。从开始，董事们就认为现存的公司文化可能与激发员工的主动性与创造性是相违背的。通过参加团队会议和询问团队成员“需要帮助吗”，高级管理层发现团队的改进努力是严肃认真的，是很有价值的。

　　尽管改进中解决问题所必需的技术性技巧是很重要的，但与此对等的另一面——人员问题也不能忽视，否则改进努力永远达不到其应有的效果。当企业员工对他们自己、管理者、培训以及改变工作方式的机会充满信心时，团队才有可能成功，公司才有可能发展。