上海航空股份有限公司推行六西管理见成效

　　2003年成为全行业中唯一同时获得民航总局3项大奖的航空公司；

　　2005年，在全国民航客运1500万人次内的航空公司中，顾客满意度指数综合得分位居第一；

　　2006年，成为国内首家加入星空联盟的航空公司。

　　这就是上海航空股份有限公司。

　　“这些成绩的取得是公司持续推行六西格玛管理的结果，六西格玛管理是一把手工程。”上海航空股份有限公司（以下简称上航）董事长周赤说。

　　四句话描述六西

　　周赤曾用4句话来描述六西格玛这一概念：

　　它是统计学上表明一个极小概率的当量，这是它最原始、最小的概念；

　　它是一种应用于品质管理的诊断工具，即建立在统计分析基础上的对缺陷、问题的描述及原因分析的一整套方法；

　　它又是一种文化，即表明企业对“零缺陷”的高品质无止境追求的观念或一种衡量标准；

　　它还是一个先进的、完整的管理体系，它是以“零缺陷”为追求目标、并与企业的发展战略直接相联系；以六西格玛为主要的问题诊断工具，并将这种工作方法渗入到公司的目标管理、流程管理、成本管理、人力资源管理及文化管理的相关制度中；同时又以群众高度参与的、不断的质量改进运动来推进的一个管理过程。

　　“每个企业的业务都有自己的行业标准和企业标准，六西格玛追求的是一种‘零缺陷’的境界，因此它首先是一种先进文化的导入，首先是一个先进文化的普及运动，如果高层领导不是亲力亲为来组织这场普及运动，那么要在管理层和作业层推行这项管理是很困难的。”周赤介绍，8年前，上航开始推行六西格玛，从介绍六西格玛管理方法、举办知识讲座、组织中高层管理干部培训起，整整花了一年多的时间来做导入和文化准备工作。“事实证明这是非常必要的。”

　　绿带队伍滚雪球

　　在周赤看来，文化准备和导入之后，培训首批绿带就成为推行六西格玛管理另一任务。“然后，这批绿带就像种子一样，从中可能再经培训选拔产生若干名黑带，并使其逐步成为推行六西格玛管理的组织者和培训师，同时绿带队伍也像滚雪球一样逐渐扩大。”

　　培训绿带、黑带是同绿带和黑带必须要做的课题项目同步进行的，也就是培训及其最后的资格认定是与他们要通过一定的质量改进项目课题做出实际成效是一个统一的过程。因而培训便直接成为六西格玛管理运动的开端。但是，如果只是在某一个培训班培养了几名骨干，即使他们拿到了证书，就企业本身来说六西格玛管理运动仍然没有启动。

　　这又出现了新的难题。如果要把绿带培训同绿带研究课题同步做，至少在起步的初期阶段，选题和首批绿带培训对象的人选就是高层领导必须亲自参与甚至亲力亲为才有可能推动、落实并保证确有实效。“只有高层领导，才有这个视角和能力来决定哪些课题是公司的管理目标所需要的，哪些人是通过培训将来要成为推行六西格玛管理基本骨干的；才有这个权力将开展培训和研究课题作为管理任务下达给有关的部门执行。而仅仅把六西格玛管理作为某个专业部门的专业工作，没有高层的推动和授权，那么想要在整个公司面上推行几乎是不可能的。所以我把推行六西格玛管理称之为一把手工程。”周赤说。

　　制度贯穿体系

　　推行六西格玛管理从文化导入和培训起步后，紧接着就需要建立一整套制度，否则它就不可能成为长效的管理机制和运动。“这套制度不是一个孤立的、单项的制度，而是贯穿在公司已有的制度体系里的。”周赤介绍，其内容包括6项。一是年度目标管理体系的确立、分解及相应的六西格玛项目课题的选题确立，应成为企业综合管理职能部门的正常工作。二是绿带、黑带学员的选定与公司的“继任管理制度”和“见习经理”制度相连接，即通过“绿带”、“黑带”培训和项目课题来培养和考察青年骨干后备干部，应成为企业人力资源管理部门的正常工作。三是建立六西格玛项目成果的评估和奖励制度。四是规定现有部门经理级中层管理人员必须经过六西格玛知识的普及培训并通过考试，使其成为合格的六西格玛管理推进者。五是具备一定条件时在公司综合管理部门和各业务部门设立专业的黑带或黑带大师职务，即相当于品质管理工程师或问题诊断专家，负责其所在部门的六西格玛管理的推行。六是在绿带和黑带达到一定数量、规模时，应在管理人员选任制度上做出明确规定，某一级的经理人员必须要以获得绿带或黑带资格作为其必要的任职条件之一。

　　随着六西格玛管理在企业逐步走上轨道，六西格玛管理在上航企业文化中深深扎根后，企业领导层的六西格玛管理理念也在发生着变化。正如周赤所说，“六西格玛管理虽为一把手工程，但该放手时须放手。高层领导对六西格玛的管理参与将逐步减少，而真正地成为一个倡导者、激励者和协助者，传达思想，制定制度，分配资源，然后让开道路，让各职能部门根据其职能分工去做六西格玛管理的组织推进工作，让更多的黑带、绿带以及六西格玛团队成为企业六西格玛管理的主角，让他们有更好的条件和舞台应用六西格玛工具，成为协助中、高层管理者的专家与智囊。”