专家心目中的“企业学习最佳实践”

　　培训是企业的管理职能，是提高产品质量的保证，也是企业发展的原动力。如何使培训具有持续的生命力，把培训和公司业务相结合，是当前企业大学和企业培训机构关注的一个焦点。9月26日，在“企业学习最佳实践分享论坛”上，与会专家就这一问题从3个层面进行了广泛深入的探讨。

　　议题一：愿不愿意和业务结合

　　马成功（北京李宁体育用品有限公司学习与发展中心经理）：企业培训愿不愿意和业务结合，最能体现培训部门的价值。我到李宁公司4年来，最开始切入的是管理人员的培训，有丰富的经验。但是，2007年开始所有业务部门的培训都归我的部门管理。这就涉及一个问题，即一定要懂这些业务，并且能够筛选出业务支撑的资源。一年来，我逐渐发现这是我必须要走的一条路，因为这是培训引领业务的时代，这个过程能体现出培训部门的真正价值。试想，如果培训机构长期在一个软文化层面着力，但却对业务具有一定的支撑力，包括受到业务高层会的不断表扬，其成就感就会油然而生。而这些必须来自对业务培训的准确理解和把握。

　　刘瑞群（中国光大银行人力资源部高级经理）：从光大银行的实践来讲，企业培训和业务结合不是愿不愿意的问题，这是职责所在，对于培训机构的发展尤其重要。

　　无论是从总行的培训部门，还是集团公司的培训部门，培训管理部门有责任做好业务培训。培训部门实际上是执行两个职能，一个是对整个集团的管理培训职能，另外一个是做好服务职能，即提供技巧和培训要及时。

　　贾晶（中实集团副总裁）：做好专业培训是企业大学生命力的重要保证。企业发展到一定程度，由培训中心升格为企业大学，就要让企业大学支撑到企业的业务发展，这是一个最终的理念。所以，作为企业大学人员，首先就是要懂这个企业的业务，要懂企业业务支撑发展的核心力，这样企业大学才能够为企业服务。

　　举个例子。我当时在康佳学院做业务培训的时候，康佳拥有几千人的售后队伍，每一种新机型推向市场的时候，售后人员从维修知识到服务理念都有很专业的一套培训。当时康佳学院的培训讲师大多要走遍全国，把这“一圈”培训做下来。

　　王玥（凯洛格北京咨询有限公司）：学习和业务的结合是必然的。两个月前，美国一家专门研究企业学习的机构发表了一篇名为《企业大学死亡》的文章，介绍了几个美国企业大学沦为空壳的悲剧，原因就是培训和业务脱节。尤其像一些跨国企业，生产过程中总部与业务一线越来越远，因此，学习和业务的结合就是一个必然，也是企业培训应该承担的历史使命和责任。

　　议题二：怎样和业务结合

　　马成功：把内部专家变成内部讲师。要把内部培训做好，一定要把内部专家变成内部讲师。内部专家有两类，一类是不想当讲师的人，他觉得当讲师对他来说是一个损失。还有一部分人不擅长当讲师。所以，指导内部人员怎么当讲师，包括使用一些激励办法是很重要的。如实行VP（业务主管）负责制，业务培训费用归高层管，业务培训方向，即业务培训在内部怎么和工作结合，是业务主管的事情。所以，我们公司在今年年初就和VP一起探讨他们的培训主题，包括哪些是业务部门的关键岗位，这些关键岗位人的能力变化是什么，该开发什么课程，普及多大范围等。

　　刘瑞群：一般来说，业务培训的难度有两点，一是很难了解具体业务；二是面对众多业务部门，一个一个去推动难度很大。所以，业务培训可以先执行管理职能，先在每个部门找到你的同盟军，换句话说就是培训的联系人要找齐，然后定规则，定奖惩。定了规则之后再通过一些小的技巧推动，比如在公司内部定期给高层发各种培训月报，给每个部门进行排名，一开始是一些简单的指标，最后再用一些迁移性的指标。这样可以实现每个部门的领导都往下推，培训部门只负责把握培训的整体方向。

　　贾晶：企业培训和业务的结合，最关键的一点就是解决企业大学的组织架构跟企业业务系统吻合的问题。举个例子。如果企业业务系统中有专门的研发部门，企业大学中就应该有懂得研发知识、能和研发结合在一起梳理业务培训的人。

　　议题三：培训的绩效评估

　　马成功：每家企业衡量培训效果的方式不太一样。从内部讲，我们公司是按照老套路的四级评估，课堂反应的评估是一个数据来源。我们会对重点课程进行考试，就是学习评估。对重点人群，即可能是往下一个台阶晋升的后备人员，我们会跟他的上级联合做一些行为评估。结果评估基本不做。

　　一开始发现很难做，于是我们把培训班分成两个时间段，用下一个时间段做这一个时间段的行为表现评估。如，上周我们做的“训练营”，把六七个顾问分到六七个屋子里面一个一个“过堂”，给他一个案例，提出很多问题，看他能不能处理，这就是行为评估。

　　刘瑞群：培训效果很难测量，特别是软技巧的东西评估起来比较难。业务评估相对简单，一般是考试。一些企业是按照工资额来配备培训的费用，很难说培训有什么效果。真正有效的培训是帮助公司产生了多少业务，但是这个测量是很难的。

　　贾晶：测量尽量要往量化指标上做。一般培训的最后一个方面就是评估体系。企业都在做培训评估，但是都不权威。比如课堂评估，老师得多少分，没有一个权威的评价标准。

　　一般而言，当企业快速发展的时候，也就是说现金流顺畅、利润非常好的时候，一般企业很重视培训；当企业业务滑坡、状况很糟的时候也很重视培训，因此，统一的绩效考核标准很难建立。但是，培训评估体系一定要做，而且要尽量往量化指标上做，至于准确不准确，可以由企业业务的最终发展来评估。