一汽锡柴实施卓越绩效模式管理纪实

　　2008年4月下旬，在以“梦想·新境界”为主题的第十届北京国际汽车展览会上，由一汽解放无锡柴油机厂（以下简称一汽锡柴）生产的CA6DL等3个系列的柴油机一亮相，便受到了众多国内外用户的追捧。

　　追捧的背后是多年埋头的苦干。“这些年，我们通过贯彻卓越绩效管理模式，大大提升了企业竞争实力，创出了一条拓市场、强管理、创品牌的快速发展之路。”一汽锡柴质量保证部部长许柏平感慨地说。

　　目标：保有量年增10%

　　由于技术门槛太高，近几年，中国发电机企业的发展趋势总是“关张的多，开门的少。”对于一些企业来说，保有市场占有量已非易事，哪里还谈得上实现卓越目标。

　　低质量必然遭遇淘汰，特别是在国内为数不多的发电机企业。一汽锡柴人清醒地认识到了这一点，2004年，一汽锡柴导入卓越绩效管理，拉开了实现其制定的“生产现代化、管理数字化、经营国际化”长期绩效目标的序幕。

　　5年国内领先，10年国际突破，市场保有量年增长10%，当一汽锡柴定下这个中、长期绩效目标时，就注定了他们要为此付出比别人更多的汗水。

　　从制定战略到领导力构造，从绩效测量到过程管理，从信息管理到服务支撑，从信息收集与分析、民主论证、高层审核、下发试行到最终确立管理方法，这样的卓越绩效模式实施流程，一汽锡柴一个都没有落下。

　　一汽锡柴认为，战略的核心在于创造一种独特、有效的定位以获得持久的竞争优势。因此，他们十分注重战略策划、制定，以及系统的战略管理。从卓越绩效管理诞生的那一天起，有关这方面的管理“摹本”也是多如牛毛。但一汽锡柴却有着不同于其他企业的更多的“杀手锏”：

　　——每年一汽锡柴的红头“一号文件”都锁定在《质量工作纲要》上，而这个文件的权威性和执行力都是不容轻视的：由一汽锡柴党政工联合发文。

　　——确立“诚信、务实、创新、领先”的核心价值观，实施以人为本管理，并在此基础上不断探索，挖掘出极富锡柴特色的“人本观、用人观、危机观”等价值观。

　　——在战略管理中普遍“授权”，在“下血本”建立的各项管理平台上，对工厂各项管理活动普遍授权，从而形成了“事事有人管、人人都管事，权力有约束、责任能落实”的良好氛围。

　　——采取“一强一弱”措施，即强化系统内部管理，弱化横向部门牵制，在工作中体现“一级管一级，一级保一级，一级对一级负责”的原则。

　　——工厂经营实施以（新品、产品、商品）“三品流”进行自转，并构建“计划、质保和管理”三大控制系统为支撑；管理模式以精益管理思想为指导，实施“人人都是经营者”管理模式，促进员工由生产型向经营型转变、管理由职能型向流程型转变。

　　过程：“奔驰”有压力

　　如果说这些必要的管理措施还太宏观，那么在短兵相接的绩效实战中，一汽锡柴的过程管理则在真刀真枪中刀刀见狠劲。

　　——和32家供应商联合，投资上千万元进行技改是一汽锡柴在采购管理过程中的大手笔。他们以“采购的不仅是产品，而且要采购一流的技术、先进的管理和独特的文化”为理念，优选供应商，并和供应商一起实施同步开发新品，同步改进质量。

　　——在制造过程质量控制中，他们以“不接受、不制造、不传递缺陷”为宗旨，完善高计量标准装置24套；在用产品标准及其他各类技术标准219个；拥有长度、力学、热学、理化分析、性能测试等各类型计量设备、仪表、器具3万多台（件）。

　　——在知识产权工作的建章立制方面，他们制定了《专利工作管理办法》，明确规定了组织机构、职员分工、权利归属、申报程序、费用缴纳、实施转让、许可贸易等条款。目前，锡柴厂共拥有专利27项。

　　今年5月，当来自汽车顶尖企业“奔驰”、“宝马”的参观访问团看到一汽锡柴宽敞、明亮、整洁的生产车间时，连连发出“OK”的赞叹声。一些成员表示“没有想到中国会有这么好的生产车间”，他们看后“很吃惊，感到压力很大” 。

　　许柏平说：“生产装备是过程管理不能落下的一场‘硬竞赛’，它和以上的过程管理构成了铸造高质量产品的左右手，更是夯实企业质量管理的基础。几年来，我们‘武装’到生产车间上的资金达到了10.7亿元，在国内同类企业中都是少有的，堪称大手笔。”

　　而这还只是“老外”的感性认识。当参观团成员们进一步了解到总部位于德国斯图加特的博世集团也是一汽锡柴的合作伙伴时， 更加感受到了来自于一汽锡柴过程管理方面的“压力”。博世集团是世界领先的汽车技术、工业技术生产商之一，“12质量原则”的创造者，精挑细选合作伙伴在业内是出了名的。

　　“设计质量决定产品质量的70%”，正是这个源头控制的大质量过程理念加上3级开发的研发体系，博世相中了一汽锡柴，合作在汽车配套产品生产领域开展研发。如今，同一汽锡柴牵手进行研发的企业、院校、科研机构等有几十家，开发了十几套先进的发动机及其他汽车配套产品，优化了发动机与整车配套。

　　服务：套餐模式

　　“优质的服务是第二次竞争”，在清楚界定企业目标市场按区域划分后，一汽锡柴在主市场（一汽集团内）和外围市场（一汽集团外）两大块上做足了服务文章。

　　——实施感动服务，建立锡柴用户协会，在全国设立41个驻外机构，1200余家服务站，1500余家配件经销网点，平均服务半径小于50公里。

　　——开展巡回服务。通过“质量南北行”、“大篷车巡回服务”、“国道服务大行动”、“解放锡柴机、绿色万里行”、“春雷大行动”、“金秋大回访”等活动。

　　——实施快速服务，成立“110”服务应急小分队，承诺12小时服务到位，开通24小时全天候服务热线电话，开通400免费服务热线电话。

　　——独创了“一问好、二了解、三服务、四指导、五回访”的“服务5步法”和“点菜式”、“套餐式”等特色服务。在此基础上，还进行顾客满意的测量。如顾客对产品质量的满意情况调查，主要包括整机可靠性、机体可靠性、缸盖可靠性、曲轴可靠性、喷油泵可靠性、增压器可靠性、电器可靠性等许多方面。从而形成了一套能够留住现有顾客，并不断开发新顾客的管理、激励、反馈体制。

　　而所有的这些，都要以信息化管理为依托展开。无论是战略管理、过程管理，还是服务支撑，及时、精准、有效的信息化管理平台是实施卓越绩效模式的关键手段。

　　“信息管理平台是个百宝箱，能收集、整合、分析、传递各个管理过程中的信息，为政令畅通提供保证。”许柏平说：“除此之外，它还有两个不可替代的作用：一是为管理者进行绩效评价提供依据；二是为进行质量改进提供数据分析资料。2005年~2007年3年间，信息管理平台作为幕后英雄，为质量改进提供服务所创造的价值每年超过1000万元。”