非奥运战略也很精彩

　　与许多企业非常注重的“奥运概念”营销相比，鲁花显得格外“非奥运”，甚至有些过于安静。奥运期间，除官方网站上一则报道该集团副董事长孙东伟作为奥运火炬手参与火炬传递活动的新闻外，似乎在鲁花身上很难发现别的奥运“痕迹”。看着别的企业削尖了脑袋往奥运的缝隙里钻，多多少少也捞得了一点油水，鲁花却表现得异常冷静，心如止水。当有媒体就鲁花的“超脱”表示不解时，鲁花给出这样一个斩钉截铁的回答：“我们的营销战略是远离奥运，越远越好！”

　　“远离奥运”这种听起来有点倔，似乎也与当下社会氛围不对调儿的态度，实质上却是鲁花商业道德和社会责任的一种表达。在鲁花看来，奥运商机再多，也要靠合情合理的手段获得，投机取巧虽或可得一时之利，但终不能给企业带来长久的发展，毕竟，“机”易塞智，“巧”多生拙。鲁花一针见血地指出，许多企业加入“奥擦委”（热衷于打奥运擦边球的企业群体），或多或少暴露出他们对奥运的不敬，而这种不敬说到底也是对消费者的不敬。鲁花不愿意像有些企业那样到奥运看台边“抢座”，其实就是想固守自己的商业道德，不让自己的社会责任在机会主义的沟渠中流失。

　　不走机会主义道路，不打奥运擦边球，鲁花如果没有更加有效的非奥运战略，仅凭道德理想和纯粹理性肯定无法获得市场利润和企业发展。显然，鲁花“远离奥运”，就是想搭建另一个舞台，一个属于自己也属于许多消费者的“非奥运”舞台，而这项工作早在几年前就开始了。许多人可能已经注意到，鲁花现在很少在电视媒体上出现了，所有的广告、软文等统统销声匿迹。看不懂的人会认为这是鲁花在市场竞争中的退缩，而只有真正看得懂的人才知道，鲁花选择的是一种避虚就实的营销策略：剑走偏锋，或许斩获更多。

　　鲁花认为，与竞争对手竞争的最好方式，就是吃透对手的营销策略，在其较为薄弱的环节寻求突破，不去抢那块已经变得越来越小的蛋糕，而是靠差异化的营销战略开辟新市场，把蛋糕做大，并抢到分得更大一份的先机。于是，鲁花首先抓住竞争对手渠道商管理混乱的问题，在对自己的经销商渠道进行理顺的同时，对竞争对手的部分二、三级经销商进行有效整合，保证了鲁花产品的良好销售业绩，在此消彼长中，鲁花赢得了终端建设的第一战。

　　此外，鲁花还十分重视事件营销，通过将市场营销和企业文化进行有效整合，塑造民族品牌的良好形象。去年，中国食用油市场价格飙升，人心动荡，鲁花审时度势，不跟随其他企业涨价，而是主动消减自己的利润空间，积极抵制涨价风暴，从而赢得了消费者的好感，使鲁花品牌与民族品牌挂钩。正是通过这种有效的事件营销，鲁花将“产业报国、惠利民生”的企业文化完美地融入到自己的品牌精神之中，积蓄了丰厚的品牌底蕴。

　　当然，渠道再完善，营销再成功，终究还只是企业建立品牌大厦的外部构架，真正为这座大厦提供支撑力量的，只能是过硬的产品质量。鲁花很清楚这一道理，而在创建品牌的过程中，它的确做到了始终把产品质量放在企业一切活动的首位。从原料选择、质量控制到成品储存等的各个环节，鲁花均做到严格把关。在生产过程中，鲁花凭借自己独创的5S纯物理压榨工艺，只榨取第一道花生原汁，并投巨资引进了世界最先进的黄曲霉检测仪，建成了万吨恒温库，确保花生原料一年四季保持新鲜，保持了花生的营养成份和内在质量。

　　在销售环节，鲁坚持“不合格的产品绝不出厂，有问题的产品绝不销售”的原则，力求做到产品合格率100%，用户满意率100%。鲁花在全国有着成千上万的营销点，这些营销点全部制定了企业信誉反馈制度：一线业务员必须每天巡查各卖场，一旦发现产品即将超出保质期，必须立刻撤下货架，补充新货；仓库保管人员每天整理库存货物，必须检查产品包装，如有破损、漏油现象要及时处理；同时公司实行严格的责任追究制度，对市场反馈的有关问题，对号查证，分析原因，及时解决。

　　正是凭借过硬的产品质量、长远的营销战略和良好的市场信誉，鲁花建立起了自己的特有的品牌形象，并逐步形成了以品牌拉动市场，以市场带动销售，以销售促进生产的良性循环。