厨柜商业平台缺乏成功重要要素：通用和标准

　　曾经接触过二、三个集团公司的高层，就“搭建商业平台的计划和欲望”展开讨论和洽商，给我的印象是：这些具有“财力”和“人才”优势的集团公司，具备快速搭建商业平台的几乎全部条件，但是，仅缺一点，即：商业平台成功与否的要素，“通用和标准”的理解和应用。

　　没有以“通用和标准”作为搭建“商业平台”的中心思想，足以使很多有钱的、有人才的集团公司受困而纷纷落马。可以预言，如果坚持已经获得成功的“主业”那一套思路和方法，中国还会出现很多“投资失败”的案例。结合16年的专业历程，亲眼目睹很多投资失败的案例加以总结。“集团公司”投资前存在以下障碍：

　　（一）习惯于套用原来的经验：

　　很“美国”、很“欧洲”的思维和行事方法不一定适合中国，因为社会、法治、风土人情等背景和大环境不尽相同。所以，才有“本土化”的名词。同理，电器和厨柜的业态、行规和产品的成熟度，市场和消费者的认知度等等都不尽相同，会形成不同的感受和经验。有一个表象显而易见，即“电器”通常可以交了钱拿回家，几乎是一个完整的商品。而厨柜不是完整的商品，需要经过“层层服务”，才能完成银货二清的销售。

　　因此，诸如电器等形成的经验和成功的拓展方法，不能在厨柜中拷贝，当您还没有亲身体验？当您还没有在实践中摸索到规律？很难坚定不移的信任规律，也很难辨别“先进和落后”。所以，仅仅依仗财力、人力，单凭主业成功的经验和方法是“投资失败”的主要原因。

　　（二）过分自信而忽略“行业”的避垒：

　　具有财才和人力的集团公司，几乎都有“自信”的共同性，确实“自信”是很多成功的“企业家”必备的个性特征，尤其是在客观把控和捕捉商机的能力上，他们都具有相当独到之处。

　　无独有偶，涉足中国厨房电器的“大腕”，几乎无一例外的看到了“厨柜”的商机，也卓有远见的看到了“厨柜”对于“厨房电器”的通路，十分之重要。厨房电器大腕们纷纷投入“厨柜”行业的决策十分正确。

　　然而，怎么投？怎么做？以什么形式进入市场？进入前需要作哪些准备？厨柜这么好投吗？会轻而易举、轻车熟路吗？这些问题，至少可以归纳一个结论：“市调不彻底、不准确，没有透过种种现象，揭示本质的分解“避垒”和分析产生“避垒”的原因”。

　　这些避垒（亦可称为瓶颈），是由“没有规律”、“没有章法”，是由“不通用”、“不标准”、“不能互换”所造成的不可把控。致使“重金无用武之地”，“人才难以短期溶入”。由此可见，经验不能在非常态下拷贝，自信不能逆转“规律”。

　　（三）仿效“表面现象”的共性：

　　您所看到的和听说的“表面现象”与实际境况相差太大。一个比较成功的“案例”，绝不是仅仅“表面一目了然”的特长。一时一地的“繁荣”背后，您并不了解“真实的情况”。有一点可以肯定，没有人能绕开“瓶颈”所造成的重重困难。

　　投资很容易，开个店很容易，做些广告很容易，招募人员也很容易。但是，如何投？投在哪里？开完店以后怎么运营？有什么赖以生存的基础？广告说些什么？招来的人能适应吗？您如何保障交货？

　　据悉：有一集团，在上海开了一个不小的专卖店，半年中，接到16套订单。无一“安装成功”，终因交货问题而亏本撤离。

　　又据悉：有一很有财力的公司，店也开了，不可谓不大，广告也做了，不可谓没有声势和气派，就是没有什么订单，就是不能完成订单，一年不到，输掉将近100万美元。

　　可见，不能解决本质问题？即：“通用和标准的运营和产品”。不可能正常的“商业平台”。

　　（四）忽略“利用资源”的小而全思维：

　　我们所看到的“重大投资”行为，几乎清一式的包含：工厂、市场、专卖店。几乎尚未出现仅仅搭建“商业平台”的投资案例。这一普遍现象与厨柜业内“关闭工厂”的呼声形成鲜明的“对应”。“围城内”纷纷萌发“关闭工厂”的潮流，“围城外”（即新投入者）则无一例外的将“建工厂”纳入投资计划。

　　（1）没有运转正常工厂的真正原因？工厂的生产没有任何计划性和规律性可言，是中国厨柜行业内的普遍现象。问题不在于工厂本身，因为工厂“受制于”销售、设计、采供集成的“毫无规律可言”。由此可见，解决通用而标准的运营、服务和产品是本质问题，投不投工厂，不是决定成败的重要因素。

　　您纵然有“再庞大的工厂”，仍然面对运营规律、服务规律和产品规律的主要茅盾。

　　（2）受到“制约”的工厂，往往成为主要包袱：今天，已经不是几年以前的“门坎”了。工厂的投资往往成为“重头戏”，投资大，不能见效以后包袱也相对沉重。当您不能解决销售、市场导向和方案设计等“通用和标准”的顽症，工厂没有任何“用武之地”。通常出现二种情况：

　　小作坊：质量不稳，成本居高不下，种类不能适应市场需求，损耗严重。

　　大工业：大炮轰蚊子，不能产生效能，不能体现成本优势、工业设置和管理不成正比，产能不可能饱和。

　　显而易见，小作坊、大工厂同样受制于没有“通用和标准”的产业规律，终将成为“大、小”包袱。

　　（3）小而全和大而专的不同效能：

　　明白并理解了“中国厨柜”的真正瓶颈，必然对“投资行为”有一个更清晰的认识。利用“工业资源”，尤其是利用先进的运营和标准化的产品体系，轻装投资，搭建商业平台，是最经济、风险最小、见效最快的直奔“主题”的投资行为，以下几点值得思考：

　　具有“通用和标准”的产业化工业基础，绝非“三年五载”即能形成。其中，与之相关联的“销售和设计等前端”必然具有先进的商业模式相辅相成。在短期内，自己也能形成，仅仅是主观愿望。

　　这一产业化体系的形成，软件为主，硬件为辅。即人的因素第一，是由“人”对业态、对市场、对消费需求的把控能力所形成的“系统”。如果建个大工厂，一切OK，那么，“创新变革”也轻而易举了。

　　不是每一个公司愿意“从头做到尾”，也不是每一个人都适应“工业”。“前端”和“工厂”二个包袱通常不太容易“齐头并进”，是由工作性质不同所决定的。况且，小而全鲜见成功案例。

　　（五）先进的“商业模式”呼之欲出：

　　（1）利用资源：工业利润占有厨柜的成本相当微簿，如果没有先进的生产方法，往往“自己加工”还不如买。仔细算一笔“投资”、“管理”、“生产方法”、“生产管理”、“损耗控制能力”……等等细账，一般工厂是“鸡肋”。

　　（2）利用体系：提高效率，降低成本，依靠成型的体系，需要经历市场实践和铺垫。这一资源，是中国厨柜“最有价值”的资源。

　　（3）直奔主体：挥师投资搭建商业平台，重点突破“运营、流程”的规律，以“通用和标准”的中心思想，打造“可以复制”、“可以拷贝”的商业平台。应用规律，解决“人员”可以快速溶入体系的“商业系统”。

　　如果认可“运营体系，混乱无章”是制约“商业平台”的根源？如果了解“这个商业平台”制约了工业化？如果发现了造成“中国厨柜”重重困难的症疾？那么，投资的切入点和侧重点就显而易见了。利用资源、利用成熟的系统，以可以拷贝的运营为中心，即可轻车熟路搭建商业平台。