品牌经理制完美无缺吗

所谓品牌经理制，就是企业为其所辖的每一个子品牌都专门配备一名经理，使他对该品牌的产品开发、销售以及产品的利润负全部责任，并由他来统一协调产品开发部门、生产部门以及销售部门的工作，负责品牌管理影响产品的所有方面以及整个过程。一般来说，在企业生产的各个产品差异较大或者是产品数量较多，以致于按功能设置的营销系统无法良好运转的情况下，建立品牌经理制是比较合适的。

　　这样建立起来的品牌经理制好处很多，如有利于经理通盘考虑为某个品牌的整体运作做出精心全面的策划，并监控该品牌的运营全过程；有利于品牌的定位与个性化塑造；有利于以个性化维持品牌的长期发展；有利于提升产品形象来增加附加值进而增加顾客价值。由于以品牌经理制为主的品牌管理体系能够有效协调各种市场营销职能，所以能对市场变化做出积极的反应。同时，由于有专门的品牌经理，可使那些较小品牌产品不被忽视。

　　但从国内企业的运作来看，由于一些企业对品牌经理制这个“舶来品”采取“囫囵吞枣”式的吸收，未能很好地“消化”，以致在实际的运作过程中已呈现出许多不足，诸如：

　　其一，为每个品牌分别单独做广告宣传，造成整个企业的营销资源分散，费用开支较大。如湖北某保健品企业，就先后以这种方式分别运作补脑、补肾、补胃、养颜等产品，由于广告费用四面开花，以至后期广告资金难以为继，各品牌的媒体声音渐弱，直至变“哑”。

　　其二，整体观念欠缺。在品牌经理制下，各品牌经理相互独立，他们往往为保持各自产品的利益而发生内部摩擦，事实上，有些产品可能面临着被收缩和被淘汰的危险境地。还是上面那家企业，由于各品牌经理间各自为阵，几个新产品品牌终究昙花一现，相继凋零。

　　其三，部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责，这就要求他们只好依靠劝说的方法取得企业的广告部门、销售部门、生产部门和其他们部门的配合支持。如果相关部门很配合自然好办，但实际中往往难完美协调，品牌经理就犯难。

　　其四，多头领导。由于一些企业对品牌经理制的权责划分并不是十分的清晰，这样下级可能会接到多个部门的指令，感到无所适从，左右犯难。例如，广告经理在制定广告战略时往往要接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则往往又受制于品牌经理。

　　其五，由于品牌众多，就可能处处得不到消费者足够的注意，结果是难以建立较高的品牌价值，形成不了“强势品牌”，此时就很容易被竞争对手各个击破。而且，面对同一消费群体的多个品牌，为争夺市场往往会导致互相“残杀”，“内部开战”，削弱企业整体竞争力。

　　其六，多个品牌如果以不同的风格出现，以不同的风格向消费者传播（各品牌经理考虑问题的触角和思路往往不同，而且他们往往都会给自己的思路找出各种各样的“充分理由”，此时就会出现风格多样化的结果），这样就往往难以形成完整、统一、鲜明的企业形象。

　　正是鉴于上述劣势，建立多层次、灵活的品牌管理体制应是品牌经理制发展的主要目标。西方大企业已纷纷改革其品牌管理体制，积极探索新的品牌管理模式。总体上看，随着组织结构的扁平化和权力下放，品牌经理负责的品牌数量增加，越来越多的品牌经理至少要管理３个以上品牌；企业也积极提倡负责各子品牌的品牌经理间的合作。可口可乐、高露洁、雀巢等公司都建立了企业范围内的品牌管理机构，通常由一名高级副总裁挂帅，ＩＢＭ公司专门成立了一个小组，负责有关品牌的事宜。

　　即使是品牌经理制的鼻祖宝洁公司，其品牌管理体制这几年也发生了显著变化，其中最重要的变化就是产品类别管理层的产生。即为减少企业内部各品牌之间的竞争，加强与力量日渐强大的零售商之间的合作，在公司所属的４０个产品类别中，每个类别任命了一名总经理，并赋予其利润责任。由他们管理同类产品品牌，以使同类产品中各品牌所做的营销努力能够相互配合。类别管理被认为是能够解决内部的协调问题、增进效益的较好的方法。

　　从宝洁的这种创新可以看出，虽然西方跨国公司并不是完全取消品牌经理体系的设置，而且各企业变革的速度和力度也各不相同，但是从总体上看，其品牌管理已经向多层次的灵活的管理体制演变，使用不同管理层次对品牌进行管理，彼此进行分工协作，并赋予其不同的职责和任务。这种初见端倪的品牌管理体制可以概括为以下三个层次：

　　一是品牌产品管理层。这是品牌管理的最低层次，由各产品品牌经理组成。这一层的主要任务是了解顾客对品牌的看法，搜集信息，然后会同公司其他职能部门（包括产品开发、制造、营销和销售等），将他们转化为产品开发和过程设计的标准。此外，在营销部门的协助下，负责推广和宣传所管理的品牌。

　　二是品牌类别管理层。这个层次的企业产品类别经理的主要任务是考察公司所属品牌间的相互关系，发挥其协调作用。管理品牌组合间的投资，合理分配资源，以便将所属品牌覆盖不同的渠道。另一方面还要负责建立与中间商之间融洽的关系。

　　三是企业品牌管理层。这是品牌管理组织的最高层，负责企业品牌建设的总体战略和布局，构建合理的品牌组合，界定不同层次品牌应该发挥的作用，着重企业品牌和旗帜品牌的管理，在消费者心目中创立强有力的企业形象。将品牌建设与企业的总体战略相结合，注重发挥企业品牌的导向作用，整合企业内部资源和价值链上的各个环节，以实现企业价值的最大化和企业盈利和稳步增长。