标准犹如诊断师——解读卓越绩效模式

　　自从《GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则》标准问世以来，无论是希望导入卓越绩效模式的企业，还是希望给企业提供服务的机构和人员，都对卓越绩效模式与其他管理理念、管理方法的关系产生了浓厚的兴趣，也产生了不同的说法。

　　卓越绩效模式不是“要求”

　　比较通用的说法认为，卓越绩效模式的作用主要在于评价，企业应该按照《卓越绩效评价准则》标准的“要求”去有针对性地做准备。这种说法从根本上误解了卓越绩效模式的出发点，虽然标准的名称叫做《卓越绩效评价准则》，但这个标准在很大程度上也是为希望全面改进企业经营管理工作质量而制定的。同时，需要特别引起注意的是，卓越绩效模式根本不存在“要求”，这与ISO9001等符合性标准有着很大的区别！细览标准条文，正文里面经常出现的词语是“如何”、“说明”，偶尔出现的“应”也是为了向阅读标准的人强调要对“应”字后面的“说明”予以重视。整个《卓越绩效评价准则》标准就像是一位诊断师，在耐心地向企业负责人提问题，企业的管理人员只要系统地思考了这些问题，就应该对本企业存在的改进空间有初步的认识，并依据卓越绩效模式的思路完善企业的管理。

　　那么，如何看待卓越绩效模式与其他管理方法的关系呢？基于多年参加全国质量奖评审以及提供认证咨询、管理咨询、管理培训的服务经验，笔者认为：卓越绩效模式更多地带有思想、理念层面的属性，它以包容的态度，鼓励企业应用一切有益的、适用的管理方法和管理技术，并将这些方法、技术整合成一个整体，通过不断地自我评价，将自己所取得的绩效同自己的过去比较、同竞争对手比较、同标杆企业比较，不断地找到企业的优势和改进空间，从而使企业不断地进步，不停地追求卓越。

　　阶段不同方法不同

　　那么，企业已经应用的各种管理方法如何系统地整合到卓越绩效模式去呢？笔者尝试着把企业的发展归纳为如下几个阶段：简单管理阶段、初步规范管理阶段、多体系整合管理阶段、卓越管理阶段。

　　一是简单管理阶段，尤其以企业初创时期为代表。这个阶段的企业处于生命的初级阶段，关注自己拥有的技术如何在市场上实现价值、给企业带来销售，所以会聚焦于技术和市场两个方面，此时的企业采用简单的企业结构、管理流程、规章制度，多以创业领导人的意志为方向，在不经意间形成了自发的、尚不被感知的企业文化。

　　二是初步规范管理阶段。企业经过了创业时期的艰辛，拥有了相对固定的市场和稳定的销售。这个时期的企业往往会遇到人才和资金两个瓶颈，因而关注的焦点扩展到市场、技术、人力资源、财务等领域。而为了使所有的职责、流程、资源得到良好的组合，更为了在市场上逐步扩大成果，企业可能自愿或服从于市场的需要，开始按照ISO9001建立质量管理体系并申请第三方审核、取得质量管理体系认证证书。管理思想比较先进的企业，会逐步地导入ISO9004、ISO10014、ISO10012等标准，使管理逐步走向规范。此时，经营管理已经走上正轨的企业，会越来越多地将以企业高层管理人员、尤其是“一把手”的行事风格为代表的共同的行为规范初步总结成为企业文化，并利用各种场合予以强化。

　　伴随着不断的成长和来自社会、市场的压力，企业进入了第三个阶段———多体系整合管理阶段。此时的企业通过培养适用的人才、建立科学的财务管理体系已经基本解决了将顾客的需求转化为企业产品和服务的问题，不再满足于仅仅完善管理基础，开始考虑企业形象的建设，建立环境管理体系、建立职业健康安全管理体系等活动成为这个阶段企业的代表行为。很多企业在分别建立多个管理体系后，实施整合，形成一体化的管理体系。

　　企业发展的第四个阶段是卓越管理阶段。这个阶段的企业已经导入了很多的管理思想和方法，既有产生了效果的，也有随风而去不留痕迹的。企业此刻迫切地希望有一个系统的思维方式，将所有管理方法和管理技术进行整合使用，最好这种思维方式还能给出一个评价的标准，这样可以在应用管理方法和管理技术的同时，对企业进行即时的测量，随时发现管理上的短板。卓越绩效模式以系统化的视角，全面地思考了领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进等方面要予以关注的重点问题，引导企业在设计过程的时候注意过程对结果的影响、在分析结果的时候研究过程是否还有优化的可能。而全面导入卓越绩效模式的思维方式、兼收并蓄地应用各种管理思想和方法，有一个重要的前提，就是要有以“创新、宽容、与时俱进”为主导的企业文化作为支撑。就像我们下面看到的这棵大树，已经从弱不禁风的树苗，长成了果实累累的栋梁之材。