中小企业如何加强绩效考核体系建设

编者按：

　　建立行之有效的绩效考核体系对企业发展的促进作用不言而喻。但实践中，中小型企业却不能盲目照搬大企业的经验，其原因如下：

　　完善的管理制度从某种意义上说也是低效率的代名词，和小企业灵活性的特长相抵触，在基础管理制度还不健全的时候，会削弱中小企业的竞争力。

　　大多数中小企业管理水平从总体上还比较差，经验和技能都存在明显不足。

　　大企业的情况和小企业的情况有本质区别，适合小企业的限制条件太多，小企业盲目学大企业的失败案例比比皆是。

　　本文结合Z企业的案例介绍了中小企业建设绩效考核体系的思路和方法，或许会对人们有所启发。

　　企业案例

　　Z企业是仅有6年历史的食品加工企业，创业初期是典型的老板抓单作坊生产的方式。随着企业逐步做大，员工人数越来越多，部门设置逐渐齐备，企业形象和文化建设也略具雏形。虽然对企业的未来发展都充满信心，但是涉及自身利益的时候，矛盾也有尖锐化的趋势，主要体现在以下几个方面：

　　没有明确的薪酬制度，新员工入职采取协议工资的方式，和老板谈判的能力决定了其工资的多少，刚开始对自己的工资还是比较满意的，但是看到别人的工资单以后马上就不平衡了。

　　创业团队面临能力瓶颈，守成有余创新不足，而新人的成长空间又受到限制，暂时还没有形成对立面，但是配合效率低。

　　人力资源体系刚有个概念，如何实施缺乏具体的操作型思路和措施。人力资本价值的衡量方式是一片空白，仅在生产部门有一些不全面的考核方法。

　　薪酬体系与考核体系基本上对员工没有激励作用，对企业贡献多少取决于员工的自觉性，对员工的回报依赖老板对员工的主观评价。

　　如何建立科学合理的绩效考核体系？智达信人力资源顾问有限公司专家组经过近3个月的调查和访谈，对该公司进行了分析和诊断。

　　病症分析

　　专家组认为：

　　Z企业的问题是比较有代表性的，小企业刚开始的时候，生存必然放在第一位，企业和团队成员的威胁都在外部市场，内部事务比较简单，自主协调的效率远远高于流程运作的效率，管理靠的是情治而非法治。伴随企业成长的过程，内外事务越来越复杂，这就要求部门设置和分工必须越来越科学、系统，但是一直以来，人们已经习惯了在制度外行事，尽管都支持规范管理，但是涉及具体事件的时候，还是不自觉地抵触。

　　同时，Z企业的老板在管理上一直提倡人性化，遇事经常反复征求员工的意见，这样的民主管理本身是非常好的一件事情，但是一定要掌握火候。大家都期望企业能够建设一套绩效考核体系，公平公正地评价员工价值，然而对考核的具体方式方法，意见并没有统一，讨论了无数的方案，最终不了了之。

　　此外，员工对变革的习惯阻力其实是一个次要原因，关键是作为一名管理者必须认识到不能够再以带领老团队的方式带领新团队，新员工对企业文化的理解和忠诚度都有一个认同的过程，而且新老员工对个人生活和职业发展两方面的需求都需要进一步磨合。

　　因此，企业从小到大的过程，实际上也是制度化逐步完善的过程，不可能一下子做到位，也没有必要一下子做到位，否则必然是揠苗助长。通过建设一套相对完善的绩效考核体系，从制度层面先理顺员工的基本利益分配，进而实现促进业绩提升的目的。在此基础上，根据企业发展的程度不断充实其他的配套制度和企业文化，这种螺旋式交替上升的管理方式才是中小企业比较适合的道路。

　　好制度支撑

　　对于Z企业这样的情况专家组认为，在做好岗位价值分析的基础上，统一设计薪酬体系。针对Z企业的组织和人员结构，为了充分体现薪酬的有效性、公平性和可实施性，专家组建议，应采用以下因素进行微调。

　　如，传统意义上的行政人员采取以职能制为主的薪酬体系；生产车间的岗位薪酬总体上沿用原有的计件工资体系，个别系数进行调整；国内市场部的薪酬体系采取业务提成制；对某些特殊人员（如：总经理或某些稀缺人才）可依据市场行情并结合工作业绩，适时采取特殊激励政策。

　　同时，薪酬体系只涉及报酬体系中的经济类报酬中的直接部分，经济类中的间接部分可由Z企业根据有关规定及地方相关政策并结合公司实际情况予以制定实施，非经济类的报酬不在该体系范围内。

　　专家组认为，一套薪酬体系分成行政、生产、营销3大块，显然增加了平衡的难度，而且职能工资制也仅仅作为参照的标准之一，而不具备统一模式的效力。“但是，这样的过渡性方案一是考虑了企业的历史，用起来比较简单；二是行政、生产、营销等各方面都能够广泛接受，习惯阻力小；三是为企业未来进一步整合预留了空间和制度接口，在条件合适的时候稍做修正就可以合并成一套完善的体系。”

　　考核设计与薪酬同步

　　专家组认为，考核体系的设计除了考虑考核方法本身的特点和要素以外，还必须和薪酬体系保持同步，因为Z企业的薪酬体系分成3块，所以其考核体系也相应的分成3个部分。

　　生产部门沿用的计件工资方式是员工和企业都普遍接受的，同时也是事实上的薪酬/考核的复合体，一般的企业这方面存在的问题比较少，做好调查进行微调即可。

　　在Z企业营销部门的考核是最简单的，按照既定的销售政策进行测算就得出了完全量化的指标。一般情况下只要考核了销售额、利润额、回款额这3项，剩下的基本上就是调整提成比例的问题。

　　对行政部门的考核是很多企业最摸不着头绪的，行政工作难以量化，考核容易流于形式，但是不考核又不行。

　　行政部门考核6步走

　　Z企业面临的行政部门考核问题和其他企业是一样的，经过多方面的调研，专家组最终采取了6步走：

　　1．实行季度考核

　　确定关键业绩指标（KPI）：得分比例60%；本季度主要（重点）工作：得分比例40%。每季度开始的第一天确定本季度主要工作：先由被考核人提出再由考核人确认后纳入考核。

　　2．各部长对本部门员工的考核

　　在每季度最后一周的星期一进行。首先由员工填写“自我评价”一栏，并当天把考评表交给部长。星期二由部长填写“上级意见”一栏。对各部门的员工由各部长参照此办法制定《部门人员关键业绩指标》。

　　3．总经理对部长的考核

　　在每季度最后一周的星期一进行。首先由部长填写“自我评价”一栏，并当天把考评表交给总经理。关键业绩指标考评的数据由对应的考核部门和人员提供，企管部负责搜集和整理，星期三由总经理填写“上级意见”一栏。

　　4.成绩分布

　　考核结果分为优秀、良好、一般、尚可、较差五个档次，对应的分值采用相对比较法（即把各下属职员相互比较）得出结果，考核成绩必须为强分布。

　　5．绩效恳谈

　　各部长对职员的绩效恳谈在星期三进行，总经理对部长的绩效恳谈在星期四进行。

　　绩效恳谈时，上级单独找每一位下级进行谈话，以告知考核结果，同时针对下级任务达成的结果提出意见和期望，并就改进措施取得一致。

　　考核结果在绩效恳谈结束后由部门负责人在本部门范围内公布，部门负责人的考核结果在月末例会上公布。结果同时上报总经理、管理部、财务部。

　　6．对考核结果的申诉

　　一般员工如对考核结果有疑问，可向副总经理提出正式书面申诉，由副总经理在两周内做出书面答复。部门负责人如对考核结果有疑问，可向总经理提出正式书面申诉，由经理办公会研究，在两周内做出书面答复。